汽车零部件企业信息化规划实例

企业要建立和培育核心竞争能力，需要在既定战略下利用信息系统支撑和提升运营效率，因为企业本身的运作以及很多相关的信息的获得、处理越来越依赖信息技术的应用。另一方面，随着信息IT系统多样性和复杂度的提高，企业在信息化建设中急需总体性和战略性的规划。

一、 信息化规划概述

信息化规划是在企业发展战略的指导下，根据业务流程现状和业务发展需要，包括管理层对未来信息化发展的设想，业务部门对信息化支持的要求，来统一规划IT的总体架构，并提出未来信息化实施的行动策略。

企业战略决定企业信息化的重点和方向。信息化规划和建设要服从并服务于公司的整体发展战略。A公司（化名）经过了初期的生存阶段，开始关注公司的持续经营和管理提升，逐步规范企业运作，使企业稳健发展、做强做大。

A公司的发展战略是：产品系列化、成本有效化、市场国际化。

A公司的近期发展目标是：

1、 成为国内知名的汽车零部件集团；

2、 精加工业界保持领先；

3、 铸造具有竞争力；

4、 装饰件国内知名，进入海外主流OEM市场。

A公司的发展愿景是：成为受人尊敬的具有核心竞争力的汽车零部件市场的领先者。

美国战略管理学家波特把企业经营战略分为三类：即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。A公司作为中小型民营企业，市场竞争手段更多的是成本领先的战略，通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。

二、信息化需求分析

 来自外部环境的挑战：
1、 竞争对手的压力。重要的不是A公司是否信息化，重要的是竞争对手是否信息化。A公司没有信息化的工具，在起跑线上就落后于人。手工操作相比信息化系统，如同用大刀长矛对付洋枪洋炮，不具备竞争优势。信息化是大势所趋，也是形势所迫。

2、 客户的要求。由于企业呈快速成长的态势，A公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国外市场。特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言，即借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性，以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求，提高竞争力。北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对我们公司信息化建设提出了现实要求，其中在福特的MMOG/Q1认证评审规则中，就明确指示我们需首先实施ERP系统、EDI、条码管理系统。

来自内部管理的困惑：
1、无法更好地服务于客户

①订单交付、采购计划安排困难，生产管理难度大，难以满足订单的频繁变化；

②无法与客户第三方物流平台整合，不能快速准确报价，线上线下结算方式复杂；

2、无法更好地精细化管理

①基础数据手工统计，不真实、不及时，物料编码不统一；

②现有设计资源共享差、利用率低，项目跟踪困难，问题较难被及时发现和解决，APQP执行经常出现偏差导致客户投诉；

③物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期；

④各部门依据自己的管控要求记录多套帐，重复录入多；

⑤计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清，质量问题时有发生；

⑥人事管理、薪资核算还依赖手工；

⑦职责不清、重叠，流程不规范，工作相互推诿，效率低、随意性大。  

3、缺少精确的成本控制

①财务与业务脱节，成本的分析和核算不准确；

②成本核算粗放，对边角料、回炉料的核算不合理；

③工程部门对产品生命周期成本关注不够。

A公司信息化总体需求：
业务需求是信息化规划的出发点。A公司信息化还必须和企业业务相结合，业务战略驱动下的信息化才能体现其价值，否则就是无源之水，丧失生命力。

1、要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革，能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求；

2、要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工作流和工程变更管理等功能；

3、要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率；

4、要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产；

5、要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等；

6、要能够支撑全面质量管理体系，符合行业QS9000/TS16949要求，包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等；

7、要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。

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