恒隆集团信息化建设之路

    信息化建设是一个在人力、物力和财力上消耗巨大的系统工程，也需要具备“天时、地利、人和”的条件，我们将这一年多来恒隆集团信息化建设之路进行了回顾和总结，希望能为各专业公司在今后信息化建设的过程中指引方向，也为实施计划的制定和实施时机切入提供一个可行性依据。

扬帆起航

    在经济全球化浪潮中，制造业也正进行着新一轮世界范围内的战略调整与优势重组。在以信息技术为代表的高新技术迅速发展的今天，以信息化带动传统产业的改造和升级已显得尤为重要。随着恒隆集团制定中长期发展规划，经过3至5年发展过渡，恒隆集团将由控股公司型向战略控制型的集权管理方式逐步转变，很多独立核算的公司将在不同的地区新建或合资。并且，在做精主业务的基础上，逐步涉足其他行业，这些都要求信息系统必须支持恒隆集团战略控制的运作。恒隆集团的信息化建设正是大势所趋，也是势在必行。在此背景下，集团领导高瞻远瞩，于2010年年初，批准成立集团信息部，同时委任武汉捷隆公司总经理姚利军分管集团信息化建设工作。

    千里之行，始于足下。为了促进集团各专业公司信息化建设工作顺利展开，2010年4月，武汉捷隆信息部与中国制造业信息化培训机构（e-works）合作，主导完成对集团在荆CAAS四家成员企业中高层管理人员及企业信息化分管领导进行信息化规划建设的专项培训，以此加深各专业公司管理人员对信息化的理解和认识。并从2010年5月开始，至2010年10月份，集团信息部分批组织集团及各专业公司IT人员进行信息化建设的调研、参观考察、培训学习。先后赴芜湖恒隆、重庆北奔变速器制造有限公司、无锡恩福油封有限公司、艾欧史密斯（中国）热水器有限公司（南京）、上海博泽汽车部件有限公司、沈阳金杯恒隆、中国华录集团（大连）、广州科达机电有限公司等企业考察学习。

（信息化建设——赢在超越之旅，总裁助理姚利军与鼎捷软件孙蔼彬董事长于台湾合影）

    通过半年多来的学习和摸索，我们找到自身的不足，对比分析存在的差距，总结前期集团在初步进行信息化过程中的经验教训，并加以沉淀。至此，信息化建设的序幕慢慢拉开，按照各专业公司信息化建设具体实施意向及部署计划，集团研究院PDM升级与CAPP一体化项目、沙市久隆ERP升级及条码项目、武汉捷隆工作流OA项目、恒隆集团CHL、CAAS新版网站建设项目、荆州恒隆条码追溯项目、武汉捷隆供应链管理SCM项目相继启动。

步步为营

    “信息化是现代企业发展所趋，是一项长期工程，集团研究院PLM项目上线成功，意味着恒隆企业的信息化建设又迈上了一个新台阶。PLM项目上线，是企业可持续发展和战略升级的又一举措，带来的不仅是软件系统，更是管理和制度的创新。要把PLM的技术与管理理念固化到企业流程和平台中去。希望研究院和相关应用部门能够用好这个平台，不断挖掘和丰富该系统的管理功能和数据的分析功能，及时总结并持续改善，通过PLM系统的有效运行为企业带来实质性的效益，更好地支撑恒隆企业的发展战略。”这是集团总裁助理、信息化分管姚总在恒隆集团PLM项目(一期)总结暨验收大会上的讲话。

    恒隆集团研究院PLM项目从2010年6月份开始进行项目招投标、评审工作，到8月23日项目正式启动，至2011年2月22日项目主体验收，历时8个月。实施范围覆盖了集团研究院、恒隆和久隆技术部所有业务，包括：老系统平稳升级、图文档管理、多CAD集成应用、产品结构管理、零部件参数库管理、ERP编码处理、变更管理、工艺BOM管理、工艺编制、工作流程审批及电子签名应用、工艺与TS16949融合应用、材料/工时定额编制及汇总、工装明细汇总等，应用情况良好。后又延伸至恒盛技术部进行系统的图文档管理和数据共享。我们并对研究院实施网络整改建设，部署域控管理，所有涉及部门及人员全部进行分组及权限设置，确保用户正常应用，并保证系统稳定和数据安全。

    2011年年初，根据集团安排，武汉捷隆信息部主导集团CHL、CAAS新版网站建设工作，制定《恒隆集团CHL及CAAS网站信息发布管理规范》。新版www.chl.com.cn、www.caasauto.com网站已分别于3月、6月成功上线。

    2011年1月份，在武汉捷隆公司总经理姚利军提出关于“建设武汉捷隆高效、协同且反应迅速的办公环境，优化与完善企业办公自动化管理体系建设，保证公司流程执行规范化，实现数据、体系、流程的集中、规范和标准化管理”的要求下，武汉捷隆工作流OA项目顺利于2011年1月17日正式启动，历时近4个月，于5月3日全面进入正式运行。目前武汉捷隆已将公司9个职能部门工作中常用到的80多种表单全部纳入系统使其执行电子化流程，采用.NET技术并可通过局域网、外网及手机直接访问网址进行办公。通过OA项目的顺利实施，武汉捷隆在规范和改进过程管理、流程控制的同时，也将逐步实现集团关于无纸化、电子化办公管理的要求。

图1 武汉捷隆OA使用部门

图2 截止至7月12日 武汉捷隆流程审核效率分析表（部分截图）

    2010年3月份，沙市久隆公司为了深化推行制造信息化管理，提高管理效率，将计划、物流、生产、质量及财务信息等统一集成，公司管理层策划实施新ERP和条码系统建设。项目于2010年8月9日正式启动，历时近11个月，2011年7月3日新ERP和条码系统正式切换上线。新ERP和条码系统上线，实现了物流管理精准化，实现质量体系中条码追溯信息系统和物料防错管理，全面完整实现质量信息化管理，包括检验、不合格品处理、评审、废品处理、质量分析等。并从技术上保证了信息系统与实物时刻保持一致，实物和信息同时更新。新ERP和条码系统集成应用极大提高了终端用户工作效率，直接通过条码扫描，高效、快捷、方便完成日常业务，所有生产车间、物流各个仓库、外协外购供应商全部使用条码收发货。项目的成功上线，培养了久隆公司一批会技术、熟悉业务流程、懂管理的符合性人才以及自己的项目实施团队。

    2011年5月底，为了推进武汉捷隆公司供应链建设思路，改善以往困难的订单执行、计划排产、物料组织、采购跟催等局面，优化采购流程及供应链体系，简化需求计划传递、采购订单下达、库存管理及发票校验等业务流程，且利用系统现实标准工作程序的自动化，为供应商提供相应的服务，更好地与供应商建立合作伙伴关系。在公司管理层的积极推动下，武汉捷隆供应链管理SCM项目立项并成立项目组，目前已完成项目的招投标工作。

    随着荆州恒隆公司业务的扩大和发展，为了强化公司质量意识、满足各类质量认证体系及高端客户对公司原材料及成品质量追溯管理的要求，经过前期严谨的评审、流程梳理、会议讨论，于2011年6月10日正式启动了ERP条形码质量追溯项目。该项目在整合现有的ERP系统与管理模式下，以条码技术为主线贯通公司材料采购、IQC检验、生产线控制、成品检验、销售出货到售后服务管理过程，以保证公司的整体运作效率与协调能力。该项目的实施，将帮助荆州恒隆公司建立一套能满足原材料、半成品、成品等各种物料形态在不同的物流生产环节上的质量追溯系统，并且该系统除了能满足质量追溯的功能外，也将理顺并贯通供应商采购、仓库管理、车间生产以及客户销售各个关键质量控制流程。

    同一时期，恒隆集团在异地企业沈阳金杯恒隆公司新IT机房建设、ERP二期项目建设；安徽芜湖恒隆MES二期项目建设等也在根据各自企业运营发展情况大举推进。

领悟

    通过各专业公司信息化建设工作的逐项开展，这一年多来，我们遇到了很多挑战，也在不断总结经验、探索适合于企业自身的信息化建设发展模式。参与信息化建设的每一个人都有收获，都在成长。无论是企业管理者，还是IT人员，他们都对如何实施信息化有了新的理解和认识。

    企业发展过程是管理体系从管理思想到管理制度最后到信息系统不断形成的过程。在这个过程中，进行信息化建设，除了要关注信息技术（应用软件、硬件）的本身，更要关注对管理的改善和革新。目前恒隆集团信息化建设各项工作的开展在很多人眼里可能显得比较缓慢，是因为在不断的深入了解中，我们发现，企业信息化的建设道路一旦走下去了就回不了头，甚至连停下来喘息的机会都没有，所以，各专业公司在进行IT规划上切不可操之过激，如何走好第一步至关重要。

    信息化伴随着企业的发展是一个从无到有的过程，首先需要采取培训、学习、参观考察等机制，让企业的大多数者参入进来，来了解信息化，特别是企业的中高层管理人员，必要时可以安排到相关的离散型制造行业参观，通过对其他企业信息化建设、实施、应用实例的考察、学习，进行深入了解和对比分析，找到关键点和自身存在的问题，而不是仅仅把信息化建设停留在纸面上、概念上、口号上。

    另外，信息化项目的实施本身是一项技术和管理相结合的复杂系统工程，它的应用也会导致企业现有管理体制的变革，过于强调技术而忽视管理上的跟进，会使信息化的实施与管理变革不同步，只能是应用越来越难。所以一个信息应用管理项目的实施，必须首先提供统一完整的咨询服务和解决方案，在项目实施过程中，必须保持咨询服务和解决方案高度一致性和延续性。应该熟悉企业的业务模式，能够正确地理解企业的经营战略、管理思想和需要解决的问题，提出对企业业务流程、管理制度和组织调整的改进意见，并将其融会到需求分析当中，使得信息系统成为企业完善工作流程、领导执行管理意图的“利器”，成为提升企业产品开发管理水平的工具。

    众所周知，企业战略决定企业信息化的重点和方向。信息化的规划需要有企业战略规划作支撑，服从并服务于公司的整体发展战略。恒隆集团经过了初期的创业生存阶段，开始关注企业的持续经营、集约化发展和管理提升，逐步规范各企业运作，使集团稳健发展、做强做大。不了解集团及各专业公司的运营战略规划，就无法去做公司的IT战略规划，没有IT的战略规划作为导航，选择应用系统就容易成为“深度近视”，盲目地推行下去就会导致应用系统生命周期短，重复建设等，浪费大量的资金。所以，企业在上大型的应用系统前 ，必须要全面整理自身的管理业务流程。我们看到，一般外资企业在进入中国之前，信息化系统在企业没有开始运营之前就已经建设好了，为什么他们会那么快，那么重视信息化建设呢？就是他们在投资之前已经想好了完整的运营策略和思路，他们已经习惯了把信息化建设作为基础，没有信息化建设这个基础，管理根本就无法在今天立足。由于企业的管理流程基本已体现并固化在管理信息系统中，信息化项目在整个企业的推广实施过程就是把这套管理流程移植复制到各个分支机构的过程，一般成功跨国企业的扩张就是采用这样的管理移植方式。

    当企业在实施信息系统的时候，会有人希望系统越自动，人为干预越少越好，实际上这是一个误解。信息系统可以提高企业各种信息处理的速度，但是并不能代替人工去管理。就好比集团下属很多企业在成功实施ERP系统后，每个半年度盘存里，生产、物流等部门会出现巨大的物资盈亏，对公司财务带来的损失是惨重的。那么又有人问，不实施ERP系统的时候，就没有这个损失么？可以肯定的答复是，有！但是没有被暴露出来。而这就是信息系统价值的体现之一，因为它实现了管理的精细化、透明化。

    不断有企业将信息化项目实施不成功归结为领导不重视、供应商合作不融洽等原因。事实上，最大的问题，是我们前期对这些应用系统认识不清醒，了解不够深入。就好比我们在进行PDM选型咨询时，我们告诉软件服务商，我们的需求就是实现文档管理、版本管理、CAD集成、ERP集成等。这就好像我们买车的时候，对销售人员说：我要的汽车必须有4个轮子一个方向盘一样，毫无实际意义。我们必须明确：版本管理究竟是怎么管，CAD集成必须要集成到什么深度，否则的话，就很难找到自己真正的需求点。而企业的基础管理工作，是建设好信息化的前提条件，也是企业实施精益生产、敏捷制造的必经之路。在前期梳理基础管理的工作中，我们能更深入的了解每一项改革工作的难度、以及推进过程中遇到的深层次问题和根源。这样，即使后期去实施信息化，就不会再因此而导致信息化项目的遇阻或延期。

    企业信息化建设并不是一锤子买卖，也不是能够一步到位的工作，企业需要根据自己所在的行业的情况、企业内部的发展变化，不断对信息化战略进行调整。企业也需要将信息化的建设纳入企业的固定资产，每年进行相应的投入。在2010年6月份，因PDM系统评审考察之需，我们到重庆北奔变速器制造有限公司去考察学习，在被对方在信息化建设所带来的成果深深打动的同时，也详细了解了他们的规划及投入情况。对方在2000年建厂初期，集团就一次性下拨1000万进行信息化的建设，然后每年以固定资产投资的方式平均会有150万/年的投入。由量变到质变，他们经历了信息化建设漫长的十年周期，如今无不欣然享受着信息化带来的成果。

    另外，要进行集团型企业的信息化建设，就一定要做好CEO管理运营的需求调研。企业上信息化项目前，我们总是急于找外部服务公司对公司的各个运行部门进行需求调研。然而一段时间后，我们就会发现自己犯了很大一个错误。当你的老板还没有决定拿多少钱、建哪些、建多大的时候，从企业基层获取的那些需求看起来是那么的苍白无力。做好CEO管理运营的需求是为了考察应用系统对决策的支持性，做战略规划的对比是为了考核应用系统的扩展、延伸性，没有这几点做为支撑，选择出来的应用系统出现失败也在所难免。

    企业信息化建设需要在集团层面有一个高瞻远瞩的眼光、严谨思维、优秀的沟通能力及有魄力的决策者。集团各专业公司今后一段时间将上马很多信息化项目，选择什么样的信息化系统来支撑集团及各专业公司的管理和运营，绝对不是一件很轻松的事情，一个好的IT负责人在企业的前进中充当的角色是非常重要的，有的企业在选择IT负责人的时候往往是在内部提拔，认为企业内部的人熟悉以前的业务流程，不过分地说，其实这样一开始就犯了一个严重的错误，在选择IT负责人，其实就是在选择新的流程，新的思路，在内部提拔就意味着认可自己的全部流程已经没有问题了，只是在选择什么实施公司来把现有的流程变成软件去工作，这样，信息化建设达不到预期的效果也就很正常了。

    兵贵胜，不贵久。一个项目经历长时间的鏖战，必日久力衰。一个项目，超实施计划的1.5倍后，就十分危险了，双方被拖入疲劳战，领导的关注点开始转移，员工丧失信心，高额的激励措施也无济于事。风险控制至关重要，项目成功才是硬道理。规避风险一是要及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；二是要采用局部试点的做法，以点带面、以试点带全部。通过试点实施确定管理模式和解决方案作为模板，然后在全公司的实施中统一和推广，以此全面降低未来管理难度和实施推广的复杂程度。恒隆集团信息化基础薄弱，上系统时，不能好高骛远、贪大求全，一下子把摊子铺得太大，而要稳扎稳打，实施一个，成熟一个，推广一个，再实施下一个，不断积累经验和树立信心，循序渐进地推进企业的信息化建设。

    企业需要有一个信息化建设的核心团队。企业应当有一批自己的IT人员和外部顾问一起来做信息化工作，为今后准备一个推进企业信息化的核心团队。如果企业的业务部门在实施过程中全程参与，不仅可以对供应商的实施过程进行管控，更重要的是很好的学习软件的基本开发、配置方法，这样一来，不至于供应商收完钱走人后，没有人能够对系统进行配置调整。同时，我们也要注意软件供应商的成长潜力和发展深度，以便能建立长期的合作关系。因为信息系统一旦应用之后，需求会随着应用的深入越来越多。系统会推进企业流程与管理的变革，变革之后又会反过来推动系统的不断成长。另外，我们要加强对这个核心团队成员之间的学习、交流，多人分享总比闭门造车好。必要时可以到其他相关联公司、制造型行业学习、参观，了解别人是怎么做的，掌握最前沿的IT技术知识，也不至于成为井底之蛙。

    松下幸之助认为：“管理实际就是沟通，过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。沟通就需要语言，管理沟通中的语言更多的就是公司的规章制度、操作规程、业务流程、评估标准等，而适合的软件系统正是将企业管理中的跨职能、跨流程的语言“翻译”成“内部通用语言”的最佳手段，一个组织内只有有了一种人人都要用、都会用、都必须用的通用语言，这样企业的整体运行步调才会一致，工作效率才会提高，执行力才会加强。否则即便企业制度流程再多，但人人都按自己的理解去操作执行，也很难产生步调一致的高效行动，甚至会使企业的管理体系浮于表面得不到有效落实。

展望未来

     “以ERP企业资源规划系统为主线，以PLM产品全生命周期管理系统为重点，以SCM精益供应链和MES制造执行系统为目标，以BI商业智能系统为展示，建设恒隆集团特色的集成信息平台（含质量管理QM、设备资产管理EAM、人力资源HR、绩效考核KPI、办公自动OA系统），把恒隆集团打造成为精益思想下的精益制造、柔性企业。”

    通过三到五年的时间，逐步建立、健全、深入优化恒隆集团QAD ERP企业资源系统、恒隆集团Smarteam PLM产品全生命周期管理系统、恒隆集团SCM供应链管理系统、恒隆集团CRM客户关系管理系统、恒隆集团统一工作平台及OA办公自动化系统、恒隆集团业务分析系统、财务管理与控制系统、恒隆集团BI商业智能分析与决策支持系统，以及集团化平衡计分卡BSC系统。并以IT系统构建恒隆集团虚拟化工厂蓝图，集团今后在任何一个地区成立独立核算的新建或合资公司，均以此蓝图为模板，进行管理方式的移植。用3到5年的时间，完成对集团下属各专业公司各自为营的信息化建设的融合，以恒隆集团信息化建设的基本纲领、总体规划和投资计划，全面系统地指导各企业信息化的进程，以促进各企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需求。集团内各子公司的信息化建设必须符合集团的整体发展规划，在集团有明确规划和定义时，必须无条件的执行。同时自己内部开发的系统，应该保持和集团现应用系统之间有联系和接口。

实施感言

    涂阳明（久隆公司副总）：做好项目管理，是信息化建设成功的基石。信息化实施的本身是一项技术和管理相结合的复杂系统工程，所以一个信息化项目的实施，必须首先提供完整的、全员的项目管理培训，让所有信息化的参与人员以做项目的思维和角度去参与信息化建设本身。

    毛元祥（研究院院长）：集团应从战略的高度规划和布局下属单位信息化建设，提供有保障的项目规划、投资预算及人力资源，确保集团研究院信息化建设健康、稳步发展，持续不断丰富我们从项目建设中获取的成果。

    姚利军（分管集团信息化总裁助理）：转变思维模式，借力信息技术，以全局和全新的视野真抓实干，循序渐进，促进并加强内、外部的交流与协同，提升集团整体管理水平。

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