宇通重工的昨天、今天与明天

   隶属于宇通集团的宇通重工，在宇通客车的光环下，并不显眼；在工程机械这片红海中，人们也更容易将目光聚焦于第一集团军。但不容忽视的是，宇通重工这个曾经的老牌国企，通过近年的改制、融合、创新，已走上了高速发展的快车道。

    自2003年企业改制以来，宇通重工的销售收入连续7年保持在35%以上的复合增长速度。为确保其在工程机械细分市场的优势，宇通重工正积极谋划厂区整体搬迁与新工业园建设，新工业园秉承工艺先进、节能、环保的设计理念，其建设和投入使用将使宇通重工迈上一个新的台阶！

 

   

    宇通重工厂区图

    昨天：“成三柳四郑五”之宇通

    宇通重工前身

    成立于1958年的郑州工程机械制造厂是宇通重工改制前的名字。这个被誉为“中国工程机械设计、制造的摇篮”老国企里，曾经诞生了中国第一台液力变距器、中国第一台动力换档变速箱、中国第一台自行式铲运机、第一台大马力轮胎式推土机等30多个“中国第一”。

    在计划经济时代，中国工程机械领域的产品门类远远没有现在丰富，产品结构单一，相对比较低端。当时，郑工的工程机械产品主要以铲运为主，主打产品包括轮式的装载机和推土机，在装载机这一细分门类里，郑工的产品具有相当的名气。

    80年代末曾在工程机械行业流传的“成三柳四郑五”，指的即是成工的三吨装载机、柳工的四吨装载机和郑工的五吨装载机。技术的相对领先让郑工在一个时期内都高枕无忧：隶属于国家总装备部的郑工，每年可以获得固定的军品订单，利润颇丰。在这种机制和体制的制约下，创新能力就显得不足。

    2000年前后，产品创新能力的不足导致企业已经不再那么辉煌，而雪上加霜的是，郑工在相关政策的要求下为周边的市属制造业进行了巨额担保，在变革的大潮中，被担保的小企业被陆续关停，留下的一批坏账让郑工也受到了牵连。

    2003年9月，在郑州市政府的统一安排下，资不抵债的郑工零资产划拨到宇通集团，成为宇通集团的全资子公司，也正式更名为郑州宇通重工有限公司。

    改制的阵痛

    曾经的辉煌，此后的低潮，和改制的阵痛。似乎是一批老国企都经历过的轨迹。

    从国有独资，彻底改变为一个民营企业，宇通重工所有的体制都被激活了。体现最为明显当属用人制度的变革和产品结构的调整。

    2003年到2005年，宇通重工磨合了两年时间。旧有体制和全新体制发生着激烈的碰撞和冲突：职工还是原来的职工，很多观念、习惯包括企业文化都发生着巨大的碰撞。

    2005年，原宇通客车总经理、宇通集团副总裁吴项林空降宇通重工，就任宇通重工董事长、党委书记和总经理。吴项林的到任，立刻请来了罗兰贝格、普华永道等咨询公司为宇通重工进行了重新问诊和把脉。

    问题随之被揭开：一、企业体制和机制不灵活；二、所处制造业，没有持续的产品创新能力，很难生存下去。

    谈到宇通集团，人们自然会联想到2010年已经超过奔驰成为世界第一大客车制造供应商的宇通客车。在国内客车市场占据28%市场份额，在客车行业几近垄断。如何在宇通集团培养另一个新的支柱性产业，宇通集团从战略层面看得很清楚，客车行业这块蛋糕，远远不及工程机械行业。这也决定了宇通集团将对工程机械行业加大投入。

    今天：“工程机械红海中”的宇通

    工程机械的“马太效应”

    在国家政策支持下，工程机械行业经历着相当长一段时间的“甜蜜期”，但同时也意味着行业竞争更为激烈。一方面，企业间的市场竞争从分割市场的“增量蛋糕”转向同时相互争夺市场份额，由此产生了各厂商的“马太效应”。另一方面，企业多元化发展使产品趋于同质化，而产品同质化程度高，又将促进行业内的激烈竞争以及并购整合的不断出现。

    天安天工、宣化工程机械厂一批老牌工程机械企业，甚至是上市公司，都被市场淘汰了。宇通重工自然也认识到这一点：强者恒强，做得好就会越来越好，市场占有率会越来越大；做得不好则会导致市场认知度和品牌效应日渐下降，逐渐被淘汰。

    2005年，宇通重工对工程机械门类中的重点业务进行了拓展，从传统铲土运输机械装备逐渐延伸到工程机械的七个门类。随着产品结构的调整，以及产品差异化竞争特点的制定，宇通重工逐渐焕发了第二春。

    从2005年营业额5.7亿，以每年超过35%的速度快速增长。到去年为止，宇通重工实现26.7亿产值。这主要缘于两方面的因素：一是宇通重工开始注重自身能力的提高；二是抓住了国家十一五发展期间对铁路、重工业、工程机械等行业的投入，适时开发出了对路的产品。

    从不知道桩工机械为何物，到2005年成立桩工事业部，再到如今稳居国内旋挖钻机前三甲。宇通重工在一步一个脚印向前迈进，也为自身的“马太效应”逐渐积累，更重要的是，宇通重工真正成为宇通集团的第二个支柱性产业。

    “风马牛不相及”的业务

    宇通集团有三个业务板块：客车业务、工程机械、房地产。用宇通重工CIO康洺的话来讲，三大业务风马牛不相及。

 

   

    宇通重工CIO康洺在“2012中国工业与信息化融合发展高峰论坛”接受记者采访

    而风马牛更不相及的是宇通重工所涉足细分工程机械门类：涉足的7个行业，整机产品147个，每个产品的使用方法不相同，客户群体不相同，产品结构更是完全不相同。

    用一句话概括，宇通重工具备最标准的离散行业特点。

    宇通重工有六大主要事业部：产品运输事业部、环保科技公司、桩工事业部、专用车事业部、工程起重机事业部和汽车起重机事业部。康洺说：这些事业部其实并不是标准意义的事业部，因为这些准事业部没有独立的生产体系。

    事实上，宇通重工的六大事业部共用采购系统，由宇通重工统一完成半成品的加工，财务和人力资源也是由公司层面来管控，这些准事业部只是进行产品的研发、总装、销售和售后。

    复杂的管控模式让宇通重工的各事业部之间似乎风马牛不相及，又似乎存在着某种联系。如何将这些管理关系梳理得更为顺畅，衍生出了宇通重工的第七个事业部。

    事业部中的“第七人”

    扮演事业部中“第七人”角色的是宇通重工的零部件事业部。与整机事业部并列为第七大事业部，自然有它的原因。

    对企业的生产环节来说，“增效”一直是道难题。康洺说：一方面，要靠先进的IT手段来实现生产增效；而另一方面，则要调动人的积极性，从体制上来增效。

    宇通重工公司层面的财务系统下，有一套分事业部的记账体系：“每个事业部花了多少钱，赚了多少钱，甚至是赚不赚钱，都会纳入考量。”零部件事业部，生产着其他六大主机事业部所需要的半成品件，主机事业部要用到这些半成品件则需要购买。在分事业部记账体系下，每个主机事业部会考虑，如果零部件事业部提供的半成品件价格过高，还不如自己找渠道购买（前提是保证产品质量，并有一个管理流程予以约束）。这样无形给零部件事业部以压力，作为一个内部供应商，在保证零部件的高质量和低成本同时，需要参与到外部供应商的竞争中；对主机事业部也难言轻松，自己花的每一分钱都要用在刀刃上，才能在公司的记账体系中盈利。

    让宇通重工的生产系统和主机事业部之间形成了良性的交流和竞争，事业部中的“第七人”起到了画龙点睛的作用。零部件事业部为宇通重工“增效”还表现在：

    如白电行业，工程机械行业也有销售的波峰和波谷，每年三到五月份，销售业绩占40%以上，而七八月只能占到全年销售额的10%左右。长期困扰工程机械行业的问题也出现在七八月：“没有订单的时候生产线怎么办？车间工人并没有紧迫感，他们通常会认为，订单是销售的事情，与自己无关。”生产系统占用了企业那么多资源，却无法效用最大化。宇通重工成立零部件事业部之后，在每年的七八月，生产端的能动性能够得到充分体现。零部件事业部满足企业内部半成品的生产任务之余，可以承接外面的生产任务，同时建立了自身的技术部，充分与市场接轨，具备技术协作的能力。

    三重核心竞争力

    宇通重工的核心竞争力体现在三个层面：以打造核心产品的技术竞争力，以文化建设的员工竞争力和提供差异化服务的服务竞争力。

    没有核心产品的企业无法具备核心竞争力。对于宇通重工来说，逐渐让毛利低的低端产运设备退出市场，而把更具发展前景的矿用卡车作为核心产品，是未来五年的产品战略方向。自矿用卡车问世以来，取代重卡的趋势就非常明显，随着环保要求的越来越高，重卡的市场份额逐渐被矿用卡车取代。宇通重工2010年进入工程机械矿用卡车产品市场，目前排名行业第五，预计今年会跃升至第三的位置。

    企业文化也是构建核心竞争力很重要的部分。企业做不好，很大程度的原因是离员工太远了。宇通重工的文化建设提出了两个中心：以客户为中心，以员工为中心。把员工和客户放在了同等重要的位置，以转化成凝聚的企业核心竞争力。

    有了前端的产品技术竞争力和企业内部文化竞争力，宇通重工也制订了末端的差异化服务策略，共同构建了企业赖以持续发展的三种竞争力。目前在工程机械行业，宇通重工是为数不多的不通过经销商提供服务的企业，而由自己提供个性化的客户服务。从有效性、及时性和可靠性三个层面解决客户遇到的问题。

    不管是零部件事业部在生产环节发挥“第七人”的作用，还是直接为客户提供个性化服务，宇通重工都离不开信息化系统的支持。事实上，宇通重工目前已构建了OA办公自动化系统、SAP ERP管理信息化系统、青铜器RDM研发管理系统和微软Dynamics客户管理管理系统四大信息化平台，并取得了一定的应用效果。但对于正处在快速发展的宇通重工来说，需要着上更全面的信息化武装，才能更好地在工程机械这片红海遨游。

    明天：“信息化武装”之宇通

    信息化跟着集团走

    宇通客车的信息建设水平在行业中走在前列，给了宇通重工很好的借鉴和参照。与集团信息化保持统一的步调，也是宇通重工信息化建设过程中要考虑的重要因素。

    2005年，宇通重工开始实施ERP，从基础数据开始、一物多码的清理、小料单的规范、内部订单推广……宇通重工的业务逐步规范标准化，特别是生产订单组件分配的推广应用，技术、生产、供应、销售各模块有了一个统一的系统平台，由此告别了传统的半手工生产组织模式。

    2007-2008年，宇通重工从技术到管理，从网络层到接入层，结合系统域用户管理、本地安全策略管理、网络访问控制、内网安全审计等技术手段，完成了企业信息安全体系的规划建设，该安全体系在成本有效的前提下很好地防范了风险。

    2009年，宇通重工CRM系统成功上线，为公司售后服务的规范化标准化运作搭建了坚实的平台。

    各大信息系统的逐渐步入正轨，宇通重工的信息化建设渐渐向集团看齐。而这个过程中克服了重重困难，值得一提的是宇通重工在选择三维设计平台时，曾遭遇了这样的两难：工程机械主流的三维设计软件是Pro/E和NX，而宇通集团三维平台则采用CATIA，究竟如何选择，一时难以决断。最后，为了保证工程师在集团内部有统一的设计交流平台，宇通重工没有随行业大势所趋，而选择了CATIA。尽管推行初期很艰辛，但三年后，通过三维设计平台的应用，宇通重工已成功完成多个产品数字样机的设计，提高了公司研发及生产的一次成功率，压缩了新产品研发周期。

 

   

    宇通重工信息化规划图

    着上全面的信息化武装

    信息化下一步的布局，是宇通重工“十二五”战略规划中浓墨重彩的一笔。

    目前，宇通重工的管理体系基于四大信息化平台，这四大平台的实施规模和实施深度，是“十一五”期间按照50亿产值的发展规模设定的。

    发展到什么样阶段，用什么样阶段的信息化系统。显然，“十二五”期间的宇通重工需要着手更全面信息化系统的建设。

    在宇通重工的IT战略规划中，“十二五”期间将配合新工业园的需要，重点构建以产品全生命周期为主的PLM系统和以产品供应链为主的SCM系统。

    对于目前产值规模的宇通重工来说，在工程机械行业并不足以与“重工航母”比拼，它需要灵活、高效、好掉头的信息化系统予以支撑。在企业规模不断增大、产品结构不断调整和整合的时候，宇通重工要做的是将PLM和SCM两套系统来补充甚至部分覆盖现有的系统，继而将宇通重工在“十二五”期间打造成数字化和智能化的企业。

    后记：

    去年8月8号，宇通重工在郑州和开封的交界处购入了2300亩地，正积极谋划厂区整体搬迁与新工业园建设。如今，困扰宇通重工发展的难题已经不是产品技术、不是差异化竞争策略，更不是市场留给宇通重工的上升空间，反而是产能不足。如果将现有的570亩厂区扩展到2300亩，秉承工艺先进、节能、环保设计理念的新工业园区将为宇通重工提供更广阔的发展平台。而宇通重工的目标也很明确，到十二五末期，成为中国工程机械行业第二集团军的领头者。

(本文不涉密)
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