汽车企业研发管理能力建设策略

    近年来，汽车企业间的竞争日趋激烈，竞争加剧使得产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。但由于市场需求差异较大，新产品更新换代较快，导数新产品开发周期较短，只有通过平行开发多个新产品来实现，并且还要保证较低的资金预算，这就对汽车研发的项目管理能力提出很高的要求。

　一、项目管理能力建设

    1.组织架构搭建

    在技术中心成立项目管理部，专门负责产品研发全过程的项目管理，并通过项目管理制度来落实对每个车型的具体负责人员和团队，保证不同项目之间实现合理的资源分配和协调(具体组织架构见图1)。

    图1 项目管理组织架构

    采用矩阵式组织架构，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，可以通过双向选择形式确定项目小组人员。因此，这种组织结构一方由能够增强员工的竞争意识，提高项目运营的效率和质量，促使人力资源在多种产品线间灵活的共享，适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要；另一方面，为职能和产品两方面技能的发展提供机会，有利于培养专业的项目负责人，而且各部门设计人员不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理和技能水平。

    2.并行工程实施

    并行工程是在CAD、CAE，CAPP、CAM以及网络、数据库等技术条件支持下，对整个产品开发过程实施并行、一体化设计，促使项目管理小组始终考虑从概念形成到项目完成的整个开发周期所有因素的系统方法。在产品开发全过程充分运用并行工程技术的理念和方法，以达到缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品开发成本等目标。

    前先，采用并行工程技术制订项目实施计划。在项同实施计划编制之处，项目小组成员（包括研发、工艺、制造、质量，销售和采购）进行充分研讨，确定工作计划中哪些工作可并行，并行到什么程度，哪些工作必须串行，预定的时间能否完成等，使产品开发计划更合理，更可行、周期更短。

    其次，在产品设计开发过程中，使用统一的数据标准语言，采用设计标准化或工艺模块化设计理念，并以用户关注的项目开发周期、项目开发成本和预定的最优效果作为所开发产品的设计目标。设计目标确定后，找处关键目标，将设计目标分解为若干个分类目标，并行工程项目小组就能自上而下地把设计目标层层展开，各部门并行地开展工作。在产品研发过程中，项目小组成员组织多轮方案和输出文件评审，可以把不必要的失误和不足消灭在设计阶段，同时优化设计。

    通过产品设计分析技术、仿真技术对产品制造过程进行全面仿真，以发现制造过程中可能出现的问题，在产品设计阶段就采取预防措施，提高产品成功率，降低成本；在产品试制阶段，通过对工艺流程、工序成本、设备能力、工艺装备有效性、检测能力及试验能力的优化分析，实现生产能力的合理配置。

    3.项目经理能力提升

    公司专门成立项目管理能力建设培训组，制定了培养项目经理规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。通过和外部合作，建立与国家标准相一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为目标，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。

　二、知识管理能力及建设

    1.知识管理概念及意义

    企业在知识积累的基础上，通讨知识获取、知识共享、知识学习和知识利用来满足企业在各个阶段的知识需求。知识管理方式有很多种，既可以通过建设信息系统、文档管理系统、知识管理系统等加强其显性知识的积累；也可以通过团队学习等方式获得隐性知识的积累。知识学习主要是通过个人→团队→组织这个过程实现的。研发体系的根本就是创造新的知识，并将这种知识形成产品，所以知识的利用是组织学习的最终目标，知识的获取、共享、学习都要服务于知识的利用。在技术创新的过程中，提高知识管理的意识，实行知识管理，有着极为重要的意义。

    2.知识管理系统建立

    汽车研发的特点是涵盖的学科十分广泛，需要集中投入大量的人力、物力、财力和技术，只通过单个员工自身的总结和积累无法满足企业整体技术能力持续提高的需要，这就要求建立知识管理系统，将散布在企业员工之中的知识有效地整合、共享，并发挥其最大效力，为企业创新服务，保持企业的竞争力和可持续发展。

    (1)组织建立。建立中心知识管理系统推进小组，负责中心知识管理策略的制定，全面推进知识管理系统建立和运营，包括策划各种知识管理活动并实施，进行日常管理，建立部门内知识管理体系，挖掘适合业务流程区域内特色内容的知识并引导科室成员的参与。推进小组组长由中心主任担任，组员由各部门主管担任，各部门设立知识管理员，负责知识管理日常工作。

    (2)知识库建立。一般来说，各种研发方面的专业知识、经验、技巧和方法散落或隐含在组织团队、个人身上，知识库的建立能够将这些知识显性化并汇集起来，通过文档管理的形式，建立一个庞大的知识集合，并通过一定的策略和权限对知识进行有效管理。根据知识来源类型的不同，可以分为基础知识库和经验知识库（具体内容如图2所示）。

    图2 知识库结构图

    (3)知识管理制度和文化建设。知识管理建立初期可利用公司现有产品数据管理、办公自动化、内部网站等管理软件平台实施知识管理，开发知识库平台，如在产品数据管理软件中建立标准件及通用件库、基础数据库等数据专区，在内部网站中建立基础知识库和经验知识库等专区，并开辟工程师论坛等。按照中心各部门职能分工不同，各种知识库和经验库分别由不同部门负责建立、更新及维护。同时，建立知识管理制度：一是制定部门业务考核标准，明确每年的知识积累项目和数量；二是将知识的使用与创建作为研发人员定级定岗的指标之一；三是对优秀的知识管理个人和集体进行表彰；四是鼓励知识的应用和创新。由知识管理推进小组定期检查知识管理系统建立、知识库建立和更新情况，并对分工部门的知识管理进行考核，考核结果与部门主管和部门团队绩效挂钩。

    通过学习型组织建立及工具和方法运用，在中心内部倡导一种知识共享的文化，鼓励员工不断地学习、使用和创建知识，实现最广泛地参与。通过知识管理文化氛围建立和管理制度完善，将隐含在组织团队，个人身上的隐性、有价值的经验、技巧和方法等显性化，制订相应的安全管理策略，通过系统管理和控制，不断积累创新，形成企业知识管理数据库，然后通过数据库实现公司内部知识的有效传递、共享和再利用，并迅速将其体现在新系统、新产品开发和技术应用上。

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