安徽合力：变革365天

　　安徽合力股份有限公司（下称安徽合力）自称要进行第五次管理“革命”。初听起来，似乎是件耸人听闻的事，但他们觉得理所当然。

　　2011年5月18日，安徽合力正式宣布开始对整个公司管理进行第五次革命，变革正式拉开序幕。在此之前，筹划半年的安徽合力“十二五规划”（下称《规划》）刚刚正式通过。《规划》指出，到2015年，公司实现整机不低于12万台产销能力，实现营业收入120亿元，力争150亿元，进入世界工业车辆前五强。然而，安徽合力3月19日公布的财报显示，其2010年营业收入刚刚跨过50亿元的门槛。

　　“不是简单地做了一个ERP系统，而是通过做这个系统来从一个未来国际化梦想的高度上讨论和考虑企业应该有怎样的架构、运营空间、发展模式，由什么发展工具来支撑，什么样的管理思想，通通都在这次的考虑范畴中。”安徽合力董事、总经济师、董秘兼信息化部部长张孟青对《中国经济和信息化》说。

　　然而，此次变革正式开始半年后，却经历了惊险一跃。

　　上线风波

　　安徽合力的ERP系统上线可谓惊险。2012年1月1日，安徽合力ERP系统正式上线，但数据录入的失误险些让系统无法正常运行。

　　数据的出错，让安徽合力的信息化部与资材部、生产部和销售部等部门之间的沟通矛盾在上线之后被迅速放大，直接引发了一次由公司最高管理层出面协调的紧急会议。1月8日，在安徽合力研发中心二楼ERP研究中心会议室里，气氛不同寻常，安徽合力董事长张德进、总经理薛白等高层几乎悉数在场，此外还有ERP项目7个模块组的相关人员20多人。

　　会场充满火药味。最先发话的是销售部负责人，在预定时间内没有拿到叉车交付给客户，他们成了热锅上的蚂蚁。生产部也对ERP系统有不少看法，因为他们没有看到物料输送到其工位上，生产无法进行下去，这才导致最终叉车成品没有交付到销售部手里。

　　然而，资材部也很是委屈。ERP系统上线之后，他们的一切采购行为都需要在销售部下了订单之后才按照匹配的数据进行采购。“如果销售部输入的数据出错，我们的采购工作就无法进行。”资材部部长孙鸿钧说。

　　孙鸿钧原先预想的是，有了ERP系统的支持后，采购周期能够提前5天时间出来，这个被系统腾出来的时间，他们就可以更多地去做与供应商的沟通工作。　　

　　结果与预想背道而驰。孙鸿钧说：“如果现在我接到订单后再采购，按照现在的ERP系统，要一步一步去走。”换句话说，系统不但不能缩短生产周期，还延长了生产周期。

　　系统成了指责的靶心，信息化部门成了会议的焦点。作为ERP系统的主管，王海英听着各个部门领导的话有些尴尬和难受。她说：“其实大家很清楚，上线后可能出现的问题是什么。” “系统跑不出来计划和任务来”成了各个部门的评语。

　　最后王海英尴尬的还不止于此，会议现场有人说“还不如用老的方式！”也有人说：“以前每年也是几个亿的采购，也没有影响生产。但现在要用系统，想买个物料都买不出来。”

　　会场气氛一度紧张起来。董事长张德进一锤定音：“有问题大家要一起努力解决，各自推卸责任不是解决问题的办法。”利用信息化改造提升公司管理也是张德进一贯以来的理念，张几年前曾说“作为工业制造企业，不仅对技术创新要求高，对管理创新也要求高。为此，合力坚持以信息化为支撑，用信息化来改造传统的制造业企业。”

　　张德进没有追究谁的责任，只是要求各部门之间以后必须齐心协力共同推进ERP。

　　这次会议是一次“及时雨”，它让各部门看到公司高层在推动ERP系统运行中的决心。管理层甚至总结出了在ERP系统运行中要注意处理好的十大关系。

　　革自己命

　　安徽合力此次变革实际上是一次革自己命的战争，IBM高级咨询顾问许瑞庭这样认为。2010年夏，张孟青邀请许瑞庭一行给安徽合力计划上线的ERP系统做一次评估。

　　评估会上，从1994年开始就担任安徽合力计划科副科长，接手信息化工作的张孟青问许瑞庭：“信息化成功的关键因素是什么？”许瑞庭反问了两个问题：“安徽合力有没有准备好？你自己有没有准备好？”

　　“对于任何一个准备变革自己管理，或准备使用新工具的企业来讲，实际上本质的问题是企业和员工有没有准备好，”信息化部副部长张纪九说。
这种革命将断送一些人的“饭碗”。在此之前，安徽合力也有ERP系统，这个系统由合肥和谐软件有限公司提供，其前身是安徽叉车集团（安徽合力母公司）计算中心，但此时的和谐软件已经不能满足于安徽合力实现世界级企业愿景的要求。

　　改变的还有工作习惯。上线前后，ERP项目7个模块组的负责人经常利用中午吃饭时间，协调头一天下午至当天上午发生的各种问题的解决办法。“准备工作还有做得不充分的地方，虽然我们有20多年的信息化基础，但仍然存在数据方面的、流程方面的，甚至人力资源方面的准备不足。”其中一个负责人如是说。

　　三流合一

　　变革还在继续。5月8日，张孟青还在为第五次管理变革的事与相关公司的工作人员进行交流。现在，他想着实现一个这样的愿景：物流、信息流和资金流的三流合一。

　　现实离梦想还有很长一段距离。从安徽合力资材部目前的情况来看，物流这个“流”都还没有完全理顺。而张孟青对三流合一是这样的界定的：“资金流和信息流是不同性质的物质，怎么结合到一起是个难题，甚至从目前的技术条件来看是不可能结合到一起的。因此，实际上三流合一是指资金的信息流、物流的信息流和业务流的信息流的合一”。

　　从这个角度讲，张孟青心里的三流合一，实际上就是指多大程度上能够实现信息的同步。

　　这个作为安徽合力第五次管理革命所要实现的目标，远比前四次管理革命的任务艰巨和富有挑战性。其中，分部件油漆实现零的突破，ERP部分模块功能得以实现。

　　安徽合力的变革触及到人的灵魂。首先，他们所要面临的变革是对人本身的革命，包括传统的管理思想、传统的管理方法以及工作习惯，这些挑战都需要正视。

　　其次，这是对已形成的业务体系进行一次革命。张孟青说：“如何把以往的业务体系怎样有效地、没有缝隙地转到新的业务体系里，这是很大的问题”。

　　最后，是对协同作战的挑战，“新的系统要求所有的单位都要协同，都要能够步调一致。换句话说，就是限制了一些自由或者对某些工作实施了更高的要求。”

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