中国五矿V5 EFP实施的关键成功因素分析

　　1 战略转型背景下的V5 ERP实施

　　中国五矿集团公司是一家以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主，兼具金融、房地产、货运、招标等业务的跨国企业集团，2007年开始持续入列《财富》世界500强榜单，2008年位列中国企业信息化500强榜单第8位。

　　2000年，五矿开始推进新的发展战略。2006年开始进入战略转型期，致力于从传统贸易强势企业向金属和矿产品企业集团转型，提出建立以战略控股为核心的集团管控模式。五矿总裁周中枢审时度势，提出“五年打造一个新五矿”的战略目标。其中包括建立全面风险管控体系、全球营销网络体系等三个核心体系和战略协同、战略整合等四种能力。为优化管理模式支撑战略转型，五矿大力推进信息化工程。实施SAP ERP软件V5工程是其关键路径。

　　五矿ERP系统的需求动因源于支撑战略转型需要、财务集中管控需要、高管决策需要和上级国资委推动需要四个维度的动态互动。最近几年，五矿在营业规模和盈利能力方面得到了迅猛发展。但同时也存在着诸如控制业务风险能力孱弱、决策效率低等一些制约五矿进一步发展的问题，迫切需要一个统一的IT平台提升五矿的协同运作能力。加强对业务、财务、资金的管控能力。五矿高层希望借助IT治理。优化业务结构、搭建风险管控平台、提高战略管控能力。支撑战略转型，使信息化能力成为五矿核心竞争力的重要组成部分之一。

　　财务集中管理是五矿战略管控体系的重要保障。随着近年来五矿并购重组力度的加大、业务控制线的延伸、资金监控难度加大，财务和业务之间的信息互联互通成为管控瓶颈。在V5工程一期上线之前，五矿前台业务操作系统和后台会计系统是分开的两套系统，“各说各话”，无法兼容。解决战略管控下的财务业务一体化问题显得尤为迫切。五矿期待通过ERP工程与财务职能转型变革同步实施，形成战略管理、财务管控与业务运营紧密衔接的体系，落实五矿发展战略。

　　五矿总裁周中枢把V5 ERP视作企业发展战略必须倚重的工具，是五矿战略转型必需的管理平台，超越了一个IT项目的视野，将V5工程提升到了战略的高度。在战略管控型的五矿集团，负责企业发展战略规划、实施并掌握绩效考核指挥棒的企划部地位非常显赫。五矿V5 ERP工程交由企划部负责牵头与组织，而IT部门只负责具体的技术调研和实施，足见五矿高管们对五矿信息化认识的高度。

　　五矿V5 ERP工程的提出，是在五矿发展战略的指引下。在五矿信息化战略与规划的指导下。顺应了主管机构国务院国资委中央企业信息化工作会议精神和《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》等要求，五矿通过提升治理层次，希望建成集团层面上的统一集成的信息系统，实现信息集成、信息共享和战略、业务协同。最终实现发展目标。

　　2．V5 ERP实施过程中的关键成功因素

　　五矿是如何实施ERP的呢?让我们从其实施过程洞察V5 ERP实施成功的关键因素。

　　(1)CEO更迭引爆信息化变革。

　　2004年12月，周中枢接棒五矿继任总裁。周中枢管理风格稳健务实，致力于夯实五矿打造“百年老店”的企业管理长期基础，积极推动各项管理转型。五矿选择了一条稳健的ERP分布实施策略。

　　这一点，可以从软件选型过程中ERP品牌的选择上得到体现。来自德国的世界顶级ERP软件品牌SAP历史悠久，严肃、严谨的品牌个性符合了五矿需求。弃Oracle而取SAP，体现了五矿高管的领导风格和五矿人的价值观。

　　(2)流程梳理：先BPR后ERP。

　　2004年4月开始，五矿全面梳理和优化了贸易流程和管理流程。考虑到五矿在业
务管理上属于战略管控型结构，所以咨询公司在流程设计中充分考虑了如何在流程统一的前提下，兼顾各业务单位的管理个性。经过流程梳理和优化。五矿基本上搭建了一套从战略管理到业务运营的无缝衔接流程，并且为V5工程“一个流程”目标的实现打下了坚实的基础。

　　(3)来自“一把手”自上而下地推动。

　　一把手重视是信息化成功实施的前提。企业信息化是一场深刻的管理转型，要触动和改变很多历史上形成的思维定势和习惯做法，阻力很大，必须得到来自企业一把手的支持，自上而下强力推行才能奏效。五矿V5 ERP是真实的“一把手工程”，周中枢认为，“企业信息化的最终受益人不是别人。而是企业一把手自己”。V5 ERP实施商IBM公司反复强调作为特大型国企的一把手，最高层领导对管理项目抱着“投入”还是“参与”的态度，最终效果会差别很多。

　　打消和破除来自相关实施单位中层经理的改革阻力是信息化成功实施的关键。在整个信息化建设过程中。周中枢态度坚决。针对部分中层经理的实施阻力，他表示“开弓没有回头箭，理解要执行。不理解也要执行。实在转不过弯子就请你挪地方”。他的改革魄力来自于五矿V5 ERP的精心准备工作和实现战略转型的迫切期待。这点类似于国资委李荣融主任“不在状态就换人”的著名观点。高层领导对信息化项目的支持非常重要。

　　 (4)业务部门而非技术部门主导ERP实施。

　　迥异于其他一些中央企业ERP实施方式中以信息部门全方位“保姆”式牵头推进的模式，五矿选择了“共同参与”模式，业务部门成为V5 EfuP实施过程的主体，他们的参与对ERP工程起到了非常重要的作用。以技术部门为主导的模式容易让业务人员认为这套系统不是“我想要的东西”，所以会在信息化推行过程中不可避免地出现抵触情绪。周中枢要求，“上ERP单位的一把手必须参加。因为这个系统最后是你用的，不是别人”，“谁使用，谁建设”，V5工程抽调的一百多人，其中非IT人员占了三分之二以上，而且这些非人员来自于所有业务单位的一线，都是经验丰富的业务精英，这为以后管理变革、流程优化、系统上线奠定了坚实基础。

　　(5)绩效考核机制紧密跟进。

　　与其他央企不同的是，在五矿集团，绩效考核部门设在负责企业战略制定和实施的企划部而非人力资源部门。高度重视发展战略，以严格绩效考核强力推动业务部门参与实施ERP是五矿战略管控思路最重要的亮点。五矿在集团总部层面上建立了ERP使用情况评价指标体系。对各部门EfuP系统应用水平和能力进行评估，评估情况在集团公司经营月报里予以公布，并在公司季度战略质询会上进行通报，纳入五矿业绩考核体系，以此强力督促推进各二级单位对ERP的实际应用。

　　(6)优化ERP实施工作的组织架构。

　　健全信息化工作长效机制是信息化的基础。V5 ERP实施的成功，源于五矿合理的信息化组织体系和高效的信息化决策体系。V5ERP工程的组织架构为三级管理体系，最高决策机构为“信息管理委员会”，由五矿高层、主要职能部门、业务板块总经理组成；管理主体是信息管理部，负责信息化建设的年度工作计划、经费预算、项目管理和项目实施；执行主体是各二级单位的信息化工作组，负责提交各业务板块的信息化建设需求、推进信息化应用。

　　V5工程创新了信息化建设组织模式，采用了矩阵式的分工协作机制和高效务实的项目文化，项目按部门设立组织。按功能设立虚拟组织，每个成员从不同的角度看问题，保证了信息化建设的“工作有人做、问题有人管、责任有人负”，保障了项目的成功实施。

　　(7)稳健高效的试点策略。

　　为了提高项目实施成功。五矿采取“先试点后推广”的渐进式分步实施策略，选择矿产公司作为第一家财务业务一体化试点单位先行实施：试点成功后，再逐步推广到其它企业。V5工程之所以选择矿产公司，是因为矿产公司原来没有系统。因此不会对系统提出过高要求，而且近年来业务高速增长。需要一个强大的业务、财务集成管理系统来满足管理需求。V5工程受到矿产公司的积极响应。保证了项目实施的成功。

　　(8)信息化的文化导入。

　　企业文化的改变从而带来工作思路的变革是五矿ERP实施所衍生的最大“财富”。W工程对五矿员工的思维模式和行为方式产生了潜移默化的影响。形成了一种以共同目标为依据、积极分析思考的企业文化。正如V5项目财务组组长陈辉所说，“为什么信息化的实施有很多失败的例子呢?如果觉得一些经验虽然很好，但在五矿并没有扎根的条件，我们也不会盲目接受。如果发现某个经验可取，那么一定会努力推动它”。

　　(9)全员培训。

　　V5 EfuP上线前，五矿对全体员工进行了全方位、多视角培训。提升员工信息化技能，使员工在潜移默化中理解信息化，推动信息化与业务的融合。五矿为V5一期工程进行了上万小时的培训，除了培训操作技能外，还有理念、观念转变的培训，这是后来五矿ERP系统能够快速见效的原因所在。经过18个月的磨炼。对五矿内部很多人来说，一次ERP实施相当于上了一次MBA课程。

　　(10)咨询公司参与。

　　五矿在V5工程实施的18个月里，与咨询公司IBM实施顾问和软件供应商SAP公司技术人员协同作战、勇于创新、共创辉煌。他们倾注了很多精力，给予五矿很大的帮助。“IBM深入剖析五矿的业务与战略部署，为五矿打造了从规划到实施的系统性、个性化解决方案，IBM咨询服务团队将国际化最佳实践和大型项目实施管理经验应用到V5工程中。确保了优异的工程质量。加速了项目实施进程”。管理改进并不是ERP实施企业一家的事情。和咨询公司、软件提供商愉快合作。能够大大提高ERP实施效果。

　　3．结论

　　通过以上我们对五矿ERP实施过程的详实分析，印证了国外学者和国内学者提出模型的大部分关键因素。五矿案例表明，信息化实施是一个系统性变革工程，它与业务流程重组、组织变革有机互动。是战略转型的重要支撑，企业文化的变革则是ERP成功实施的推进剂。ERP在中央企业的层次上实施，来自高管一把手的强力推动和绩效考核机制的紧密推进，则是保证ERP成功实施的重要保障。

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