东安动力供应商关系管理的不足及解决措施

　　一．东安动力供应商关系的管理

　　1．1 东安动力现状

　　东安动力是国内生产排量1．3L以下汽油机行业中的一个典范企业，以2002年为例：年微型汽车发动机生产32万台：B2001年增长了17．24％，完成工业总产值21．66亿元(现行价)，比上年增长T14．15％；实现销售收入21．9亿(当年货款回收率100％)，实现全员劳动生产率人均8．63万元，比上年增长了3．45％，保持了公司持续发展势头，产销量往国内处于领先地位。其发展速度、产值及利税几乎每年都居于同行之酋。东安动力所取得的成功，一个重要的原因就是充分利用社会专业化发展的水平，把大量的零部件对外扩散协作。除了关系到整机成败的关键零部件如缸体、缸盖、曲轴等自制外，其余零部件均有供应商生产提供。

　　1．2 东安动力与供应商的关系的变化及现状

　　东安动力的供应商管理体系经历了几个发展历程。由最初的以采购成本为关注中心直至转移到今天的不仅关心成本，更注重供应商的产品质量与交货的及时性方面，并促使供应商主动为自己的产品开发提供设计支持，进入了一个战略采购时期。东安动力把供应商看作是企业内部的一个部门。给予充分的支持，帮助与尊重．双方建立一种密切的合作伙伴关系。

　　1．3 东安动力供应商关系管理的不足之处分析

　　东安动力自八十年代初，开始生产微型发动机，生产规模随着改造而迅速扩大，对外协作配套的规模迅速膨胀，近年配套产品采购量都在30iL元左右。在实行现代采购管理模式下，努力与供应商建立一种相互尊重，平等对待、互惠互利、信息与利润共享的一个利益共同体，双方建立一种密切的合作伙伴关系。

　　但是，客观地讲，当前，在东安动力配套体系中总体上未能形成真诚的合作伙伴关系。造成这种现状大体上可归纳为以下三方面的原因：

　　第一是质量责任封闭，存在供应商选择上的缺陷。

　　某些汽车零部件的精度要求是靠精准的设备来保证，这就需要选择有设备的或有能力购买的现有供应商。由于强化供应配套部门的质量责任，实行责任封闭的管理模式，因此对供应商的布点选择以及评审等均由采购部门负责主导执行。技术、质量等部门虽然也参与选择供应商的前期考察工作，但由于缺少话语权，没有发挥应有的作用，未能发挥专业分工的优势，在配套产品质量控制的第一步就无法严密把关。

　　选择一个新的供应商需要从其管理能力，生产控制能力、提高质量水平的能力等等各个方面作全面、准确的评价，对连续稳定生产合格产品的能力、不断提高产品质量的能力作出预测，判断其能否迎合公司的要求。这不但需要专业知识，更需要丰富的实践经验。因此，东安动力在供应商的选择上存在一定的缺陷。

　　第二是公司住实际运作中忽视配套的基本原则，高高在上。

　　东安动力股份公司经过合资、股票上市等融资方式，以及公司上下职工同心协力求发展，短短几年的发展，连续数年均进入全国工业五百强行列，2004年以前一直占据国内微发市场40％以上的市场份额。这种情况下，公司的执行，实施层管理人员中容易滋生优越感，甚至有一种“为我独尊”的狂妄。因此，对待一些供应商态度往往比较生硬，缺少真诚，缺乏沟通，一切我说了算。由于优越感的作祟而导致沟通的缺少与不能真诚平等相处。造成供应商暗地里产生逆反心理，很少主动从事质量改进，也很少提出有益的建议。

　　第三个原因是，一些供应商注重眼前利益，配套的动机不正确。

　　一些零部件生产企业尽管生产能力与质量能力无法与其他同行竞争，但他们会想方设法拉上配套关系，其真正的目的不在于配套，而是利用东安动力股份公司的良好形象来推动其社会维修配件的销售，而对于产品的质量如何并非十分关心，更不会花费财力人力去从从事质量控制、去迎合公司的质量要求。他们并不在乎供货量的多少，只在乎于与公司搭上关系，他们总有这样的想法：少量供货，这些小批的采购产品可以精挑细做，避免因质量的连续、严重不合格而被取消配套资格。那么大量的维修配件可以在社会上销售，仍然在短期内获得可观的效益。

　　由予以上几个主要原因造成主机厂与供应商不能真诚地合作，致使双方在一定程度上相互猜疑，不信任。部分供应商主动从事质量控制、质量改进的热情并不高，出现质量故障首先考虑的并不是认真分析、查找原因，防止再发生，而是想方设法推卸责任。对公司的各种评优结果．奖惩考核的公正性等表现出不信任。

　　二、改善供应商关系的措施

　　2．1 合理评价、正确选择供应商

　　选择良好的供应商合作伙伴，是供应商关系的根本保证。要防止品质不良的供应商通过不正当手段混入配套队伍之中，我公司自身必须建立约束，监督机制，对供应商选择要由多个部门(质量管理部门、技术部门及供应部门等)共同参与，特别是对供应商质量能力评审这一环节更应如此，这样，部门之间既可以相互协调、相互监督，又可以充分发挥各自的专业优势，共同合作。同时，要准确，客观地对供应商作出评价，还必须要有一套科学的评价方法，制定合理的选择程序，从根本上保证配套体系的质量。

　　2．2 通过量化评价，正确选择供应商

　　应从质量，价格、服务、信誉与交货期共五个方面综合评定供应商，要遵循选择供方的原则，严格按照选择供方的条件选择供应商。通过比较，择优而取。

　　通过公司有关规定对供应商按年度的产品质量水平综合评定结果以及质量保证能力实行供货资格划分，把配套产品的人部分集中干生产水平高，质量保i正能力强的供应商中，力求使大部分的配套产品在最优的条件下产生。同时，根据产品的质量表现对供应商月度供货量不断做出调整乃至供货资格的变换，即对供货资格与供货量实行动态管理，有效地刺激多个供应商之间进行质量竞争，以达到产品质量的稳定与提高。

　　2．3 进一步强化采购部门的职能，建议

　　将外委检验划归采购，同时成立“飞行检验组”，目的是有针对性的对供应商进行生产过程的质量控制的评审。真正将产品质量控制在生产过程中，帮助和扶持供应商发展，提高其配套能力，为与我公司的生产及新晶研制做保证，同时培养一批能我公司生死与共的供应商。为我公司的发展建立必要的资源保证。

　　2．4 对供应商合理分类和管理

　　要依据供应商供应物品的金额、物品的重要性以及供应商对我公司的重要程度和其它因素，对供应商进行细分。只有在供应商细分的基础上，我公司才有可能根据细分供应商的不同情况实行供应商关系策略。

　　对于提供A类产品的供应商和按照“80比20原则”筛选出来的B类供应商，做为重点供应商管理，与其建立长期的战略合作伙伴关系。

　　对于重点供应商，与他们以合约的形式确定下长期合作伙伴关系，相互信任，公开配合，共担风险，共同发展。

　　其余的普通供应商，我公司对它们的依赖性不大，可作为普通商业型供应商管理，不必浪费更多的精力。

　　结论：

　　采购商和供应商之间的关系对企业的发展意义越来越重要，但是，由于企业自身条件不同，所处的企业环境不同，与供应商建立交易关系的目的的不同，采购商和供应商之间的关系会有所不同。总之，要保持企业的主动性，灵活地运用与供应商的合作伙伴关系，为企业的发展创造更好的外部环境。

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