大连新重以信息化突破成长瓶颈

　　作为一个年轻的装备制造企业，大连新重集团总经理曲国辉回忆起创业历程不无感慨。从198万到1亿，大连新重实现了直线型的快速增长。现在，大连新重集团已经成长为产品和服务涉及汽车零部件、冶金设备、风电产品部件制造、进出口贸易等领域，企业资本达1亿元的集团化企业。

　　然而，曲国辉也看到，大连新重近两年的发展速度有所减缓。危机使曲国辉看到，要使企业在各种环境中立于不败之地，必须依靠自己的核心技术，实现产品创新。大连新重的特长是做高规格特殊材质铸件，曲国辉想的是如何结合自身的优势，通过技术创新将以前的单一产品发展为组合式产品，使产品附加值由10%达到30%。

　　由于历史和业务发展等原因，大连新重形成了多组织、多工厂、跨地域的组织架构。在这种架构之下，资源利用率不能最大化，企业无法实现最大效益的矛盾越来越尖锐。管理水平与发展速度的不匹配已经成为企业进一步发展的障碍，曲国辉意识到，大连新重迫切需要通过信息化来实现二次飞跃。

　　“大连新重需要二次创新”，这是曲国辉在公司内部提出的口号。当然，创新，既包括产品创新也包括管理创新。曲国辉认为二者是紧密相连的，产品创新需要通过管理创新来实现，管理创新需要通过信息化来推动。

　　大连新重集团总经理曲国辉                大连新重集团副总经理孙长久

　　信息化带动管理升级

　　从企业管理的大局来讲，大连新重希望通过信息化实现企业管理的全面提升，曲国辉将其总结为“六化”，即“企业组织扁平化”、“企业作业标准化”、“企业管理高效化”、“企业生产准时化”、“企业流程规范化”、“企业考核透明化”。

　　曲国辉把ERP项目的实施看作是一次全面提升管理水平的机会。在ERP实施启动会，他说：“希望U9的实施能够带来管理制度、人员结构、业务流程等方面的系统变革，能够成为公司飞跃的起点。”

　　而从其核心业务生产管理出发，大连新重的需求更加具体并且有针对性。大连新重的组织生产模式属于典型的“多工厂异地关联、批量生产”方式，其几个主要的制造工厂分布在不同地域，需要协同生产，客户订单在产品的品种、数量以及交货时间上变化快，存在不确定性，对生产、组织、物料、调拨、销售的结算和财务成本的精细化有非常高的要求。

　　根据这一特点，大连新重在选择ERP时着重强调了几个要素：支持集团的统购统销业务;支持多组织MRP计划;支持多工厂协同制造;支持单件小批与批量流水同时并存的生产模式;支持集团内部结算自动化;以及能够满足个性化需求及适应未来变化的专业平台化架构。并且，针对自身的行业特性大连新重制定了具体的选型关键指标。

　　2007年9月到2008年8月，大连新重进行了谨慎全面的ERP选型。在明确自身的需求之后，负责选型的大连新重副总经理孙长久决定采用用友U9。孙长久认为，基于SOA架构、以业务需求驱动为核心的U9，具有很强的灵活性和易用性，能够很好的解决大连新重多组织协同管理问题，并且U9强大的易构系统、集成接口能够为企业未来的信息化应用和发展奠定基础。

　　ERP系统的实施不是一件容易的事情，它本身就是一种对企业管理思想的变革。尤其是业务流程梳理环节，涉及到组织内人员变更，会影响部分人的利益，往往为ERP的实施带来阻力，被认为是ERP实施中的最大难点。在前期调研中，曲国辉了解到很多企业在这一关都遇到了阻力，因此，在决定实施前，他就对此做了充分的准备，在实施过程中对这一问题进行了有机的化解。

　　为了使实施更加有效、顺利地进行，曲国辉制定了严格的奖惩制度：公司部长级以上干部必须签订ERP项目实施责任状;其他干部及员工依照公司ERP信息化管理制度及绩效考核管理办法进行考核和奖励。除了从规章制度方面进行强力推行外，还对员工进行了疏导、培训和教育。

　　由于大连新重的信息化管理此前相对比较薄弱，因此在实施过程中，工作量巨大。很多员工需要周末加班，ERP推进组组长孙长久也曾半夜两点被曲国辉叫到办公室讨论实施情况。在这个过程中，一旦发现问题，就需要马上与用友咨询顾问商讨，而咨询顾问也能加班加点的迅速给出解决方案，曲国辉对这一点表示非常赞许。

　　多工厂制造协同管理

　　如今，在一把手工程的强力推行和与用友的有效沟通下，大连新重ERP系统的一期已经上线。曲国辉说，从一个管理者的角度来看，系统目前已经满足了他的一部分需求，实现了组织扁平化。

　　在未上线ERP系统前，曲国辉想要了解一个数据或者信息，需要经过五层的传递，效率非常低。现在他可以直接从平台上获取数据，了解公司的实际运行情况，如果出现异常，他会马上召集有关部门进行分析，找到原因，在下一步工作中挽回损失。

　　除了曲国辉感受到的管理方式的便捷，大连新重一期上线了五个制造型组织的表现更加耀眼，成就了多工厂制造的最佳实践。这五个制造型组织既含有机械加工生产业务模式，也含流程铸造生产业务模式，各组织之间存在网状交叉的委托加工、受托加工、多组织协同生产、跨组织领料、内部直运、外部直运等多种典型多组织业务应用模式，涉及内部交易结算，外部用户异地结算等财务核算方式。具体表现在以下几个方面。

　　首先，实现了多工厂业务协同;其次，实现了单件生产全程业务跟踪;再次，实现了铸造行业的铸件排产;最后，实现了贵金属成本精细核算。

　　从二次创新到二次飞跃

　　大连新重的信息化之路准备分五步走，目前一期已经上线，下一步将按照规划走下去，并计划在2012年实现全面信息化管理。站在二次飞跃的起点上，曲国辉坦言，变革总是一个要经历痛苦的过程，但痛苦过后将是一片全新的天地。“企业信息化是大连新重必须经历的历史性跳跃，失去的只是束缚新重发展的枷锁，而得到的将是一个更广阔、更远大的发展空间。”

　　信息化将为大连新重的二次飞跃插上了翅膀。实施信息化项目之后，曲国辉信心十足，他认为信息化对大连新重生产经营所起到的作用将在某个点上爆发出来，明年将可实现铸造成本降低2%，库存降低10%-15%，资金加速10%-15%。

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