大连新重集团打造信息化一流民企

 　　探寻信息化 挖掘企业潜力

　　随着经济形势不断的发展变化，越来越多的中国企业逐渐深刻认识到信息化的重要性。“企业的管理水平和信息化水平的关系，现在不仅已经变得密不可分，而且两者之间有着很强的相互促进的作用。” 大连新重集团总经理曲国辉如是说。

　　大连新重集团成立于2002年，经历九年的发展变革，从一家国企分厂成为了如今的股份有限公司，已经形成集铸造、加工、出口贸易等业务为一体、下属五家子公司的集团化公司。产品涉及汽车零部件、风力发电等，已经出口到美国、英国、意大利等多个国家。

　　曲国辉在采访时告诉记者，企业能不能具备长期的竞争力，关键是能否借助信息化的建设，理顺和优化企业的业务流程，减少低效活动。大连新重的目标是要借助信息化的建设工作，建立一套充分、操作容易、富有实效的考核激励机制，完善企业内外的各个系统，优化协调企业资源，达到资源的合理配置，并通过全面预算管理降低成本，最终实现公司的管理高效化、生产准时化、工作规范化、流程标准化、组织扁平化、考核透明化的“六化”目标，完成全面转型升级，提高企业竞争力。

　　据介绍，从2008年8月6日信息化项目启动大会的召开，到现在近三年的时间中，大连新重集团已经建成使用了接近20个信息系统模块，涉及费用报销、总帐、现金、合同、采购、销售、价格等多项管理，基本涵盖了企业目前的主要需求。日常业务已经完全基于ERP系统运转，所有参与系统运用的业务人员也转变成为以ERP为工作核心的信息化应用能手。尤其在采购、销售和库存管理等环节，相关人员充分体会到系统给整个日常工作带来的巨大变化。

　　当然，每一个信息化项目，从选型到上线，都包含有不少辛酸苦辣，其中经验与教训的分享，会令其他企业在今后的信息建设工作中少走弯路。

　　据大连新重集团副总经理孙长久介绍，大连新重集团各分公司的地理位置比较分散，IT成本投入大，办公效率低。在信息化项目启动前，各分公司还是手工记账，只有财务总账使用了用友U8的财务软件。

　　为了构建一个高效、统一、协同、快捷的多组织、扁平化的管理体系，以减少内耗，提高企业的工作效率和经济效益，大连新重开启了企业的信息化建设之旅。

　　大连新重集团的ERP项目分为三期进行，五年规划的总投资预计超过500万。孙长久坦言，企业在信息化的选型阶段感到很迷茫。从2007年9月~2008年8月与用友公司签约前，大连新重信息化项目小组成员走南闯北，考察了很多软件公司和相关的应用案例。选型的原则包括以下几点，

　　第一，从实力上讲，公司的财力和管理水平尚不具备购买国外的软件产品，所以将目标锁定在国内软件公司的范围，要求其在国内行业中是数一数二的公司，具有长期的发展实力，对信息化的认识有高度、有理念，特别要具有管理咨询的能力，能帮助企业把信息化建设和管理相关的知识理顺。

　　第二，从技术上，软件产品要灵活易用，能满足企业的个性化需求；功能要全面，能满足企业信息化整体应用的需求，满足将来信息化的扩展；要有成熟的平台，满足集团业务的需求。

　　第三，从实施服务上讲，服务商要有强大的实施服务保障体系；有高水平经验的实施顾问；有本地化的服务体系；实施和服务的综合成本符合企业经济实力。因为很多国外软件买的起用不起。

　　量身定制 布控全局

　　目前，大连新重成立的是ERP项目部，还没有称为信息化部，配有六个专职人员，负责开发、实施等工作。一期项目主要解决近期的管理需求，但未来发展的需求同时也一定要规划好。“所以我们很看重支持多组织多架构的软件，哪怕部分功能不完善，架构一定要有前瞻性。”孙长久在总结经验时首先强调了项目总体规划的重要性。

　　正因为大连新重在开始就把供产销、财务乃至各个组织部门的需求做了通盘考虑，这样就避免了财务、生产、销售之间的衔接问题。而在争论先在哪一个部门实施信息化时，由于企业的业务量不大，大连新重大胆采用了整体策略，以业务驱动财务，在各个组织中同时推进，实践证明这种决策是正确的。但是这样做也存在着一定的风险，因为以业务驱动财务，特别是驱动成本，关键是生产、销售等数据要求十分准确。否则系统上线以后，由于数据错误会导致成本的巨大差异，比如单位应该是千克，录入时错填为吨。大连新重用就了近两个月的时间，做了与技术人员进行核实、根据材料票据逐项核对、对系统数据进行调整等大量的数据校对工作。

　　第二，孙长久强调，信息化建设要先粗后细，逐步完善和提高。不能一开始就考虑过细，满足所有的业务需求。而是要对业务人员提交的需求进行统一考虑，经过评估论证，进行优先排序，有取有舍，否则每一个需求都要满足，往往会顾此失彼。

　　另外，进行管理咨询，把业务流程理顺，机构调整到位后，基础信息这一步要特别重视，尤其是包括组织部门、人员，物料等的编码工作。

　　以上工作准备就绪后，还要做好测试演示、培训等工作。尤其要做好关键用户的培训，这样才能缩短实施周期，不浪费甲乙双方的投入成本。

　　这样，自2008年签订合同、召开启动大会，到2009年6月1日一期系统上线，2011年1月二期上线，大连新重的信息化顺利地走过一个个里程碑。企业管理得到了初步的规范，数据在一个平台中得到了统一，信息实现了共享，流程都在系统中进行了记录，员工能力得到了提升，促进了企业的发展，为下一步工作打下了坚实的基础。

笔者让孙长久总结几条保证信息化成功的关键因素，以便为其他企业所借鉴。他认为，首先，一把手亲自领导组织和高层的参与，建立实施领导、监督、实施组织是信息化建设的组织保障。大连新重的信息化领导小组，由总经理亲自担任组长，监督小组组长是集团董事长，还聘请了有经验信息化专家做监督委员。

　　其次，观念导入、思想统一、步调一致、全员培训是实施信息化建设的思想保障，如果只有信息部门自己去推进是很难成功的。

　　第三，建立有效的信息化建设奖惩制度，根据不同阶段实施适度考核是提高实施执行力的制度保障。这里既要充分考虑企业各部门的实际情况，也要在关键时刻坚持原则。否则矛盾越来越大，项目将无法收尾。

　　第四，信息化项目过程的双方精诚合作、相互包容理解、严肃计划的执行非常重要。而信息化项目团队与优秀的项目经理和实施顾问在其中尤其起到至关重要的作用。

　　通过ERP项目的建设，大连新重对企业的流程进行了一次彻底的梳理。实现了集团统一的基础数据管理（如信息共享、数据唯一）；实现了集团统一的财务管理（如多账簿应用）；实现了集团供应链协同（如集团内部各组之间供应链协同)；实现了集团多工厂协同（多组织计划协同、生产订单协同、异地远程协同等）；实现了成本的精细管理（如多组织成本核算）；实现了人力资源集中管控（如多组织人员管理）等目标，另外，信息化项目的实施与应用，也使员工的自身能力得到了很大的提升。

　　作为用友U9产品在东北地区的第一个用户，用友公司也撇掉了经济方面的一些利益，完全站在大连新重集团的战略角度，对整个项目进行了实施，并对大连新重集团未来五年的信息化规划方案给予了很好的建议。用友制造业解决方案总经理李永刚谈到，帮助中国制造企业提高管理水平，摘掉苦脏累的帽子，成为幸福企业，是用友未来的长期战略与使命。

　　持续努力 打造一流民企

　　未来3~5年，大连新重希望通过信息化建设实现以下目标：

　　首先，构建起一个高效、统一、协同、敏捷的集团化多组织扁平化管理体系，以减少内耗，提高企业的工作效率，提高经济效益；

　　其次，理顺和优化业务流程，构建精益生产、敏捷制造的先进管理模式；

　　第三，建立和完善包括客户和供应商的产业链协同，优化资源合理配置，充分发挥各资源优势及应有的作用；

　　第四，建立完善的预算和成本控制体系，最大限度的降低产品成本、管理成本，以提高企业竞争力；

　　第五，建立完善的目标和绩效考核体系，通过有效的考核和激励机制，促进企业员工的积极性和企业的执行力的提高；

　　最终，将大连新重打造成管理现代化、信息化和经济效益一流的国内民营企业。

　　成功的企业信息化是实现企业竞争力的重要保障之一。企业管理水平是信息化建设的基础，信息化建设同时能够促进企业管理进行变革、提升和完善。企业信息化建设是一项持续投入、长期收益的系统工程，是提高综合竞争力的有效举措。企业信息化建设是艰辛和痛苦的过程，没有心酸的泪水换不来喜悦的泪花。

　　“通过与用友的合作，新重集团的信息化水平已经迈上了一个新台阶。当然，优势不一定马上就显现，但时间会证明，只要我们坚持不懈地走下去，一定会和没有走信息化道路的企业形成很大的差别。”曲国辉坚定地说。

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