长航电机厂：两化融合是中小企业跨越式发展的必然选择

 　　中国长江航运集团电机厂是一家正式员工300多人的国有中小型企业，年产值从2000年的1700多万元发展到2010年过3亿元，10年增长18倍，年平均增长幅度达到35%以上。在电机制造这个竞争激烈的传统行业，长航电机厂是如何做到的呢?

　　信息化建设是长航电机厂实现跨越式发展的突破口。2003年，长航电机厂在企业刚摆脱困境，市场稍有好转的时刻，在通过与高校产学研合作的项目刚刚获得国家中小企业创新基金支持之时，将其获得的50万元基金作为了企业信息化建设的起步资金，开始了长航电机厂信息化建设万里长征的第一步。可以说，正是这笔信息化建设起步资金，促进了长航电机厂快速发展。信息化成为了撬动企业跨越式发展的杠杆。

　　一、企业决策层对信息化的认同和支持是前提

　　2003年以前，长航电机厂始终处于生存阶段，年产值最高时期也只有2000万元左右。2003年以后，市场转暖，特种电机需求加大，原来传统、粗放式的生产管理模式已不能适应企业发展的需要。如何从根本上改变现状，企业走到了发展的十字路口。长航电机厂的决策层经过统一思想，认识到唯有通过信息化建设，以信息化促进工业化，才有可能使企业适应快速变化的市场，才有条件实现大发展。回顾近九年来长航电机厂信息化建设之路，实际上各级领导对信息化建设的认识也有过许多的反复和再深化过程，但每到项目实施的关键时刻，长航电机厂从“一把手”到决策层的各分管领导都能够从全局出发，要求所分管的部门按照信息化建设的总体目标实施，并改造和优化流程。在此过程中，每当其信息化的成果体现到实际工作中以后，就会得到更多企业员工的认同和支持。也更坚定了各级管理层领导的信心。正是在这样的磨合过程中形成了良性循环，从上至下更多的员工形成了共识，又更有效地推动了管理流程的优化和提升，实现了更多信息资源的共享。由此形成的管理团队成为了企业不可或缺的核心竞争力。

　　二、信息化建设按企业需求总体规划分步实施是根本

　　长航电机厂信息化工作于2003年正式启动。在建立企业基础网络系统平台的基础上，决策层领导共同分析企业的“短板”，并由此提出企业需求。通过统一认识，大家意识到，长航电机厂从一家校办工厂走向市场，技术资源匾乏，技术管理落后，企业产品纷杂。除了行业基本通用的系列产品以外，基本上是用户要什么我们就生产什么。是一家典型的多品种小批量生产的离散型企业。面对用户不断变化的个性化需求，面对用户不断要求缩短的交货周期，面对因不同用户需求变化而频繁出现的设计和制造差错，最紧迫要解决的是改变技术管理落后的现状，将产品数据管理好。如果“源头”时常出问题，就难以满足用户需求，好的市场也会很快丢失。2004年，我们经过充分调研，决定实施PDM(产品数据管理)。为实现这个目标，我们不惜更换CAD平台，以实现产品数据的集成。在此过程中，我们花费了两年多的时间在新的CAD平台对所有产品重新更新，并借此对产品结构进行了第一轮的标准化、系列化设计。这个过程相当痛苦，也因此在实施中出现了无数的思想碰撞。但我们坚持了下来。正是有了这样的坚持，有了技术团队锲而不舍的努力，才建立起了一个强大的知识平台，实现了技术资源共享。到目前为止。全厂16大系列产品，800多个规格，4000多个品种的产品均实现了产品数据管理。PDM系统扩展到各职能部门和生产车间应用以后，除生产现场操作人员部分使用蓝图以外，各管理部门不再晒发蓝图，基本实现了“甩图纸”。全厂各部门均在此平台上通过强大的搜索功能快速获取所需要的信息，大幅提升了工作效率，从根本上改变了因设计变更可能带来的技术管理混乱的现象发生。

　　2006年，长航电机搬迁新厂，我们抓住机遇，根据企业需求，将部门级的信息化扩展为企业级的信息化，以使企业资源在更大的范围内实现共享。在充分调研的基础上，我们按照总体目标和需求重点分步实施ERP(企业资源规划)，为生产计划、销售、技术开发、物资采购和财务管理等提供了更为便捷的平台。正是通过分步对信息化需求的实施和落实，生产经营连续几年站稳了年产值和年销售2亿元的平台。2010年，在全厂员工增加不多的情况下，生产经营冲过了3亿元大关。今年，我们正在向生产经营过4亿元的目标努力。

　　三、信息化应用平台的软件集成是关键

　　长航电机厂信息化建设实施以来，先后建立了PDM和ERP两大信息管理应用系统。如何使这两大平台实现无缝集成，是关系到企业信息化成败的关键。我们在2004年实施PDM之时，就已在同时考虑如何选择适合企业的ERP系统。通过三年对信息化示范企业的跟踪和学习，并对国内外ERP集成商和其系统的比较分析，于2006年选择了我们认为比较适宜的ERP系统。在实施过程中，我们通过多方协调沟通，明确各软件集成商的责任和义务，不断完善我方的需求内容，从而实现了这两大应用平台的无缝集成。PDM与ERP两大系统的有机结合，使全厂各部门的业务运行效率明显提升，出现了产品设计开发加快，生产制造周期缩短，财务结算便捷，信息反馈准确，领导决策迅速的良性局面。企业的存货周转次数由2006年的2.3次提高到2010年的3次;流动资产周转次数由2006年的1.5次提高到2010年的2.5次;库存占产值比由原66%降低到2010年的41.7%;管理费用占比由2006年的12%降低到2010年的8.5%。长航电机厂在中国中小型电机行业的综合排名也从2003年的第25位提高到2010年的第16位。

　　据了解，我国许多企业，甚至不泛集团企业因应用平台不能实现集成而废弃某一应用平台，从而损失大量资金和人力资源的现象时有发生。我们认为，正是这些企业在信息化建设之初没有进行全面系统地规划，提不出企业近期和长远的信息化需求而导致的结果。这也是许多企业担忧进行信息化建设的关键所在。对此，我们建议有信息化建设强烈需求的企业不妨在此之初先进行第三方信息化咨询，通过第三方来评估企业现状，并挖掘出企业的信息化近期和长远需求，有重点地学习与本企业相似但信息化建设成功的企业，并结合自身实际分步实施。以使其风险降至最低。

　　四、观念创新锲而不舍持之以恒是核心

　　企业信息化建设这一个高投入、高风险和高回报的项目，也是一项系统工程。要想在此过程中以较少的投入，较小的风险获得较高的回报，就必须以创新的观念面对并实施信息化建设项目。所谓观念创新，就是要吸取多家成功企业的经验和教训，通过专业咨询，并结合自身企业特点，形成企业适宜可行的实施方案并坚定不移地深入实施下去。

　　企业信息化建设实际上也是没有尽头的。我们说“开弓没有回头箭”，就是说随着企业的不断发展其信息化需求也会螺旋上升。因此，企业的信息化建设之路也一定是漫长的。信息化不能解决企业的所有问题，但没有信息化支撑，企业是难以实现跨越式发展的。我们只有通过锲而不舍和持之以恒地努力，才能不断使信息化与工业化深度融合，从而提升企业的核心竞争能力。

长航电机厂在PDM与ERP两大应用平台有机结合，为企业发挥巨大效益的基础上，又将近期的信息化目标确定为:加大对CAE和CAM的培训及应用，进一步完善CAD/CAPP/CAM/CAE与PDM系统集成，通过实施DNC系统并与条码技术相结合，实现生产计划在线反馈、设备状态在线采集、质量检测在线跟踪，努力实现MES(制造执行系统)的主要功能，进一步实现信息流、资金流和物流三流合一的精细化管理。

　　五、成本管理是目标

　　ERP系统的应用，缩短了企业与市场的空间和时间。客户所需的产品，可快捷地显示出库存量，需要生产量，原材料采购量等。而所有这些被分解的信息在各环节都与财务系统集成，使得财务部门能及时对库存资金、应收、应付款项进行管理。材料点收就进入了应付系统，产品出库就计入应收款项，很好地解决了企业对票欠款、货欠款统计不清的老大难问题。同时，企业决策层也随时了解到市场的变化及企业资金流向变动，为正确决策提供了有力的依据。

　　我们也清醒地意识到，电机行业市场竞争日趋激烈。原材料的价格大幅上涨，客户要求也越来越高。降低成本，提高企业管理效率，成为企业保持赢利增长的重要条件。我们如何适应这样的变化，如何即时响应并快速报价，从深层次解析了企业信息化建设的目标和内涵。我们所要调动的所有资源就是为了最大限度地满足用户需求，提升用户的忠诚度，并在为用户增值的同时确保我们的成本投入最低。我们只有充分利用信息化来规范业务流程，才能从混沌走向清晰，从粗放走向精细，才能实现真正意义上的成本管理。

　　长航电机厂的发展与信息化建设密不可分，其历程朴素而坚实。我们坚信，两化融合是企业实现跨越式发展的必然选择。

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