信息化助中联重科打造数字化重工航母

　　这样的定位给了中联重科更广阔的信息化视野：尽管中联重科各事业部独立运营，但信息化建设却从集团来驱动。结合这种组织架构模式，中联重科制定了信息化战略，即搭建面向集团管控的企业信息化平台，以解决多组织、多架构管理、多语言模式的难题。

　　在走进中联重科麓谷工业园区之前，笔者收集了这样几组数据：

　　成立于1992年的中联重科，是长沙建设机械研究院8名科技人员依靠50万元借款起步的创业型企业，成立19年，已经成立了17个分子公司和事业部，成为中国工程机械装备制造龙头企业;

　　从创业至今，中联重科年均增长率超过60%，跃升为净资产300多亿元、员工近30000人的高科技上市公司;

　　2010年中联重科实现营业收入321.93亿元，同比增长55.05%;

　　中联重科旗下的混凝土机械公司，近年来复合增长率达到100%，2009年营业额76亿，2010年营业额153亿，2011年期望再实现翻番的目标。

　　这样一组“恐怖”的数据折射出的是一个快速发展的企业，在中联重科集团公司“裂变+聚变=国际化”的发展战略指导下，中联重科已然成为中国工程机械行业的领军者。

　　2007年前后，中联重科进入快速发展时期，在短短的三年时间里，收购兼并了八家企业。多次跨地域、跨国界的并购整合，中联重科不得不依靠更加有力的手段建立起面向集团管控的管理体制和研发体系。此时的中联重科，需要一套行之有效、且足够透明的信息化体系，支撑起中联重科这艘快速前行的重工航母。

　　上篇：搭建面向集团管控的企业信息化平台

　　中联重科的阶梯式信息化建设

　　中联重科首席信息官王玉坤的办公室坐落在中联科技园的综合管理楼，同一楼层的还有总经办、风控室、财务室、档案室等集团管理部门。与此对应的是，信息化在中联重科公司战略中的地位也颇高，在众多重工企业中，CIO一般向技术副总或财务副总汇报，而中联重科CIO的汇报对象则是一把手。

　　这样的定位给了中联重科更广阔的信息化视野：尽管中联重科各事业部独立运营，但信息化建设却从集团来驱动。结合这种组织架构模式，中联重科制定了信息化战略，即搭建面向集团管控的企业信息化平台，以解决多组织、多架构管理、多语言模式的难题。

　　透明、高效、受控是中联重科IT战略要达到的总体目标。在集团层面，信息化关注的是集团财务、绩效分析、融资政策等，而各事业部则更关心产品研发、产品销售、生产制造、售后服务等，通过分层的目标点建设中联重科的信息化。

　　基于这样的信息化总体目标和思路，中联重科具体的实施策略是“先试点、再推广”。对实施风险较大的PLM系统、ERP系统采用先试点的方式，在混凝土机械公司和工程起重机公司两大事业部取得应用效果后，再行推广。

　　这种阶梯式信息化建设模式最大的好处是规避了实施风险，譬如PLM项目在工程起重机公司和混凝土机械公司实施完成之后，再去其他分公司进行实施，这样不仅缩短了项目整体的时间，还节省了成本。更重要的是，使企业在高效运作的同时达到企业的可控性。

　　信息化带来企业管理变革

　　中联重科在上信息化系统前，对签审流程的周期做了一个测算，原来签署一份文件平均需要四到五天时间，最长的有十多天没有审完一个流程。这也是中联重科把OA系统放在信息化建设第一步的原因。如今，中联重科正常的签审流程只需要一天时间，每个月能完成网上审签一万多份。

　　OA系统既方便了领导审签，也精简了送呈文件的工作环节。当然，这只是信息化给中联重科带来管理变革的第一步。

　　2009年初，中联重科开始了ERP项目在混凝土机械公司的实施，接下来的几个月，完成了需求调查、蓝图设计、蓝图实现、上线准备和上线运行等工作。中联重科混凝土机械公司信息化总监王伟对ERP项目实施前后发生的变化感同身受：“ERP项目实施前，各业务部门内部工作做得都很好，但流程出了自己部门之后，就事不关己，导致多套编码并存，信息孤岛较多;但实际上信息化讲求数据的流通，而数据是各业务部门共同的事情，不是部门割据所能解决的。在ERP实施过程中，大家不断的磨合，有争吵、有让步、有探索，最后粗放随意的数据趋于精确化，优化了业务流程，使得ERP顺利上线。”

　　混凝土机械公司ERP项目的实施，得益于中联重科集团统一的编码管理体系，通过采用通力公司的Ucode编码系统，自上而下管理全企业范围内不同部门、业务间产生的大量编码，实现中联重科集团各事业部物料编码的规范化管理，有效支持PLM系统及下游系统的顺利进行。

　　如今，中联重科的OA系统、ERP系统、财务系统等都已实现了管理创新，所有兼并过来的企业，只要把基本的信息系统部署进去，就会在中联重科的管理模式下经营。

　　随着中联重科信息化应用的逐渐深入，公司的诸多管理方式正悄然地发生着改变：譬如在实施OA的同时，中联重科在2009年上线了全集团一卡通系统，该系统实现了中国范围内园区平台的统一和互连互通;譬如2008年中联重科收购当时全球第三大混凝土机械制造企业——意大利CIFA公司，为了更好地实现异地研发的沟通和管理，中联重科通过一条8M带宽的专线将CIFA的研发平台统一到Teamcenter上，拉近了从米兰到长沙的距离;譬如通过TCM(Teamcenter Manufacturing)项目的实施，工艺部门真正起到了从设计到生产之间的桥梁作用……

　　另外，中联重科也在集团范围内部署了采购件协同平台，通过建立中联重科的物料协同管理平台，实现采购件、原材料等基础物料的统一管理、发布和变更，集团式的信息化管控手段极大提升了中联重科的采购效率，现在，很多大宗的物资集中采购都是由集团控制，谈好价格以后，各事业部直接和供应商签供货子合同。

　　人才培养为中联重科信息化注入活力

　　在中联重科所有的信息化项目中，都有一个共同之处：对人才培养和团队建设的重视。

　　中联重科的信息化项目，大多采用竞聘的方式担任项目经理，中联重科混凝土机械公司信息化总监王伟说：“通过这种方式，可以保持员工适度的压力和活力。PLM上线以来，我们培养了一批优秀的内部顾问，会开发、懂业务、善学习，不仅可以维护目前的系统，还可以给其他事业部分享经验和教训。但内部顾问的培养离不开外部顾问，象通力公司的顾问长期驻扎在PLM实施一线，起到了很好的传帮带作用。”

　　的确，在新项目实施过程中，外部顾问起到不可替代的作用，是企业信息化项目强有力的后盾;而内部顾问比外部顾问更熟悉企业业务，又比企业业务人员更懂IT技术，起到很好的桥梁作用。

　　另外，中联重科还定期开展各事业部间的信息化交流，并建立了事业部之间内部顾问借调的机制。譬如在混凝土机械公司经常会收到其他事业部的内部协助函，通过派出内部顾问支援，解决项目实施过程中的问题。如此一来，可以将混凝土机械公司成功的经验尽可能复制给其他事业部，将中联重科信息化建设的效率最大化。

　　在中联重科面向集团管控的企业信息化系统架构下，中联重科制定了信息化的三个实施阶段：应用部署、流程创新和管理复制。目前，在混凝土机械公司，已完成了重点项目如PLM、ERP的前期实施，并结合流程的创新，在部分产品线上进行MES项目试点，接下来，中联重科将进行更为广泛的管理复制，将成功的信息化实践推广到更多的事业部，以持续的流程规范和优化与系统建设相结合。

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