经纬纺机CIO刘先明：求索 五年重构集团IT语系

　　“再难也要做!”刘先明一直在准备一场颠覆性的战役。他计划在接下来的五年，经此一役解决所有子公司的系统集成问题，让它们整齐划一，与总部保持一致。

　　今年1月4日，中国进入“十二五”的第一个工作日，北京第一上海中心7层的副总经理办公室内，刘先明和往常一样早早地坐到了办公桌前。给自己泡了一杯茶后，他又陷入思索之中，直到浓郁的香气随着热气散尽，他也没喝一口。

　　到了约定的时间，从全国各地赶来的诸路精英鱼贯而入，和他们一起来的还有一家ERP软件公司的负责人。这一天，刘先明召集了经纬纺织机械股份有限公司(下称“经纬纺机”)各分公司、子公司的信息中心主任，他心里明白，就在这次会上他要让这30多个人认同一次脱胎换骨的变革计划。而这场变革推进的难度在于需要重新设计原有的底层架构，重构原有的所有系统。

　　8年求索

　　最近几年，刘先明才开始考虑“统一各公司ERP系统”的事儿，此前他一直在推进信息化系统的集成，并等待时机的成熟。

　　有人说刘先明朋友满天下，但据熟悉他的人介绍，刘先明并不长于社交，“敏于行而讷于言”，是个实干派。刘先明则对本刊记者说，他身上有着江西人内向、勤奋的共性。

　　20世纪80年代，刘先明从东北工学院(现东北大学)冶金材料专业毕业。毕业后他就到沈阳纺织机械厂工作，一干就是10多年，历任沈阳纺织机械厂技术改造办公室主任、厂长、党委书记、沈阳宏大纺织机械有限责任公司(下称“宏大纺织”)董事长兼党委书记等职。宏大纺织是根据中国恒天战略重组要求，于1999年从原沈阳纺织机械厂母体改制重组出来，进入经纬纺机的经营平台。

　　2003年，刘先明从沈阳调到总部，这也宣告了他信息官生涯的开始。

　　经纬纺机是国内较早开展信息化的一批企业。二十世纪八十年代初，经纬纺机就在厂办下设了信息办，由几个编程人员自主研发管理物资采购和生产软件，1982年~1984年的三年间，经纬纺机仅有的一台微机用来处理企业钢材库存、材料定额、采购合同管理和物资的综合平衡计算。90年代初，公司领导层将自主研发CIMS(计算机集成制造系统)的理念引入公司内部，1994年底这个863计划CIMS主题中唯一具有自主版权的国产化商品软件在全国推广。不过与今天相比，那时候经纬纺机的信息化工具只能算是小米加步枪。

　　经纬纺机1999年实施大规模重组，由原来单一企业模式向跨地域的大型集团型企业转变，管理模式发生了质的变化，总部也由山西迁往北京。对于经纬纺机的这种管理格局，一个关键的问题就是如何对各个下属企业，特别是分公司的财务进行合并核算。

　　2003年，刘先明上任不久就在总部上了一套财务资金的集中管理系统，企业每一天的资金动态状况，总部财务部门都能了解并且控制。管理平台搭建以后，总部运用一个资金管理的软件直接与银行连通，经过银行授权，总部的财务部就如同银行的一个终端一样，自行管理账号里面的资金。下属分公司可以通过管理平台直接在异地操作，而资金的收付都在财务部的机器上运行，总部可以实时动态地管理各个企业的资金。

　　在资金管理方面，总部给各分、子公司的资金运营核定了一个资金额度，比如日常流动资金的额度是三五千万，总部通过资金集中管理平台，把多余的资金集中调到总部。经纬纺机各企业此前的贷款余额合计是七八亿，而各分、子公司的富裕资金加在一起也有这个数，通过资金集中管理之后，公司节省了大量的财务费用，企业基本不再需要贷款。现在各分、子公司所有的财务数据每周都会向总部汇总一次，总部财务分析部门便能及时了解各分、子公司的成本核算、应收账款、应付账款、成本变化等，以及时判断企业运营状况。此外，在公司总部层面，刘先明逐步构建了总部级的信息系统大平台，包括面向各企业营销业务的CRM、满足移动办公的协同OA系统和视频会议系统等。

　　截至2005年末，经纬纺机及所属企业建设了应用网络和应用范围覆盖企业的工程设计、产、供、销、人、财、物等各业务环节的业务系统，使用信息化系统工作的员工也达到了3500人，经纬纺机还入选了当年的中国企业信息化500强。

　　在刘先明的记忆里，这些信息化工作的推进也不是一帆风顺的。一种阻力是员工对信息化认识有限，计算机应用水平比较低，不理解用这些系统有什么用。虽然公司配上了计算机，但有的工作人员还是习惯夹个本子去现场收集数据。而部分即便使用了计算机的人，也只是把手写的数据搬到电脑里了事。

　　另一种观念上的阻力是“信息化不赚钱”。有的员工甚至高管都不支持，认为这就是“瞎忙活”。其他部门都有真金白银进账，而信息中心只见烧钱，连声响儿都听不到。刘先明因此也找过领导，找过下属，给他们做思想工作。后来当信息化的效果初步显现出来后，企业慢慢认识到“离开信息化，真的玩不转”。员工们也说：“这数字化还真挺奇妙的。”工作便好推进了。尽管如此，为了推进信息化建设，刘先明说，总部这些年累计投入信息化的钱超过一亿元之多。

　　在这个基础上，刘先明开始考虑集成。他推动企业建立面向服务的企业信息应用平台，并实现业务过程的上下贯通、横向有序关联，构建协同产业链模式下的生产管控服务体系、资产资金运作体系、产品开发体系和决策支持体系，实现数字化综合集成应用。刘先明不仅用数字串起经纬纺机的各个公司，而且在核心企业、供应商、合作伙伴和客户之间，开始打造跨越企业的产业链。

　　适用即最优

　　2010年11月，刘先明去德国考察了20多天，参观了大众、宝马等一流企业的信息化运用。在很多同行都唯西方马首是瞻的时候，相比之下，刘先明显得非常“老土”。他说西方的理念和中国不同，国外的软件好，但未必能适合中国现阶段的需求，未必能和中国企业的流程完全结合起来。

　　不同的国情对企业的要求也不同，国外的工业发展过程漫长，工业发展相对成熟，相应的规则也已经制定，国外的企业一般是按部就班往前走。而中国企业是一路跳跃过来的。我们就像个小孩，刚会爬的时候就得学习走，刚会走就要学着跑。中国企业的灵活性比较大，市场要求成本低、生产周期短。我们发展得太快，宏观上会带来一些问题，在信息化方面的反映就是信息化跟不上企业发展的步伐和市场多变的要求，中国企业在理念和传统习惯上也会有很多地方跟不上企业信息化。

　　刘先明说，纺机制造作为离散型机械制造行业，这类企业的信息化最难做。因为产品类型多，产品结构复杂，少则由几千个零件多则几万个零件组成，生产工艺流程长，信息化工具的设计也需要详细多样。刘先明说，我们还是要定制适合自己的信息化工具。

　　什么样的信息化算是好的信息化?刘先明坚信：“适用、有效的信息化，就是好的信息化。”

　　刘先明以及总部的一些相关人员对下属各个企业进行调研，提出了经纬CIMS总体方案，内容包括工程设计自动化和ERP两大部分。他们与清华大学CIMS工程实验中心合作，对经纬纺机下属各个企业的网络改造与硬件配备全面铺开。调研后，刘先明有了做SOA集成框架(经纬纺机“十二五”信息化战略规划)的想法，但当时技术还不成熟，而且需要很大投入，便暂时搁浅下来，把重点工作放在深化企业现有信息化的运用上。

　　经纬纺机对这些信息系统的实施和应用，取得了很明显的成效。企业生产组织更加合理、均衡，生产周期平均缩短近一半，有效降低企业库存，加快资金周转，提高劳动生产率，进一步提高了对市场的响应速度。由于信息化的支持，经纬纺机青岛分公司几年间的工人数量从1500人减少到1200人以下，产值却由原来的几亿元提升到十几亿元，例如各企业生产环节中记账计划、调度员大大减少，有的可减少八成的用工。生产资金占用比实施ERP前降低一半，物资储备周期由原来的52天降低为现在的26天，缩减了一半，资金的利用率提高50%，产品的生产周期缩短了1/3。

　　刘先明告诉记者，信息化还带来了产品开发周期和生产周期的缩短。企业原来靠手工画图，生产出来的产品只要设计上有问题就装不上。现在通过电脑画图，每个零件先在电脑上通过模拟装配，只要有问题，就在生产前继续改造，生产周期大为缩短。原来了解市场需求后，需要几个月才能做出产品，产品生产出来后，市场容量可能已经没有那么大，或产品类型已经被淘汰。现在通过CIM从合同录入、生产计划、采购清单、调库里已有的配件到调外部配套，有的产品7天就可交货。

　　毕其功于一役

　　“十一五”期间，刘先明就在思考，信息化做到这个程度之后，如何进一步利用信息化手段加强集团管控，如何把各个企业的数据管理通过信息化统一起来。

　　对于“十一五”期间的工作，刘先明不太满意：“客观地说，我们做得不好，各分、子公司用的软件不一致，底层的数据结构也不一致，每家企业的信息化都是在原有基础上做的。各个企业仍然限于本企业层面的小范围集成，还没有达到分布式企业的大集成。”

　　随着市场经济的发展，企业在不断推出新产品和变形产品，客户的需求变化也越来越多，各种选用要求、定制要求使得产品配置越来越复杂。毛坯加工、零件加工、装配作业等内部各工序之间，要精确计算计划衔接关系非常困难。经纬纺机也在近几年完成了实质性的业务结构调整，2010年营业收入有望超过70亿元，公司管理模式在往集约经营深化，因此确定新的信息化规划已是箭在弦上。

　　刘先明一直在准备一场颠覆性的战役，他计划在接下来的五年，经此一役解决所有子公司的系统集成问题，让它们整齐划一，与总部保持一致。这场战役需要重构原有的所有系统，需要重新设计原有的底层架构。“我知道这很难，再难也要做!”他把经纬纺机今年信息化的重点放在为“十二五”起好步上。今年确定调整的方案，然后用两到三年时间对企业完成升级。

　　刘先明知道，没有两到三年，这个计划根本完不成。因为这无异于对整个公司，包括30多家分、子公司的信息化系统进行一场革命。首先，整个基础架构都要变。其次，因为基础架构的变化，企业的整个流程需要再造，刘先明要把各个分、子公司好的管理理念和流程集中到好的管理软件版本上，这同样是一个大工程。此外，身兼企业战略、经营管理工作的刘先明也明白，这个规划需要面对的不只是齿轮螺丝，也不只是视频会议、软件更新，他还要面对人。大多分、子公司都有些年头了，他们的管理理念、信息化手段都已经渗入企业的每一根血管，要说服他们改变原有习惯，谈何容易。

　　刘先明计划建立一个新的平台，这个平台既要能满足中国恒天管理的需要，也要满足经纬纺机集约经营的需要，同时，还要满足各个企业管理升级、流程再造的需要。

　　再有一年，刘先明就满50岁了，谈到理想的生活和工作状态时，不善言辞的刘先明思虑良久，说：“希望还是能规律一些吧。我们的企业比较特殊，份内份外，帮前帮后，自己左右不了自己的时间。我希望管理能够更加有序、规范地进行。”

　　刘先明说，我国很多企业对信息化重视程度还不够，真正设CIO岗位的企业也非常少，“大部分企业的CIO是兼职，专职的不到10%。”尽管如此，刘先明仍说，“但我对中国企业信息化的大趋势还是充满信心。”

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