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金龙铜管集团信息化案例分析

2011-07-29 08:10:00作者：来源：

摘要本文根据金龙铜管公司孙连海先生在2011（第八届）中国制造业管理信息化大会上的演讲录音整理。...

　　一、金龙铜管集团简介

　　金龙集团主导产品空调与制冷铜管行业属于有色金属工业的深加工产业，它直接关系到空调、冰箱等制冷行业的发展，是国民经济的重要组成部分。金龙集团是国家重点高新技企业、河南省重点骨干企业。2008年产销精密铜30万吨，产品销售收入225.4亿元，2009年产销精密铜管35万吨，公司经济持续增长，销售收入253亿元。2010年公司经济高速增长，销售收入280亿元。公司连续多年经济效益、产品质量、市场占有率在国内同行业排名第一。

　　二、企业发展战略与信息化总体思路

　　1. 金龙铜管集团2009-2013年的发展思路和战略目标

　　企业信息化战略首先要支撑经营战略，08到12年，金龙铜管集团的发展思路是以技术创新为灵魂，以名牌精品为生命，突出铜管主业，在继续巩固和扩大国内市场的同时，在国外市场需求相对集中的地区如北美的墨西哥、欧洲的波兰、印度等地建立新的生产基地，形成金龙独有的全球战略发展格局，将铜管主业做大做强。

　　战略发展目标：2008年引进战略投资者，目前已和渣打银行签订9000万美元投资协议，2011年力争上市。2011年精密铜管年生产能力45万吨，销售收入300亿元。2012年精密铜管年生产能力50万吨，2012年销售收入达到350亿元。

　　2. 经营战略对信息战略的需求

　　金龙走过了一条从初创、稳步发展到多元化、国际化的道路，现已成为微型跨国企业。现已形成了事业部制的战略管控模式，总部职能发生转型，需共享公共服务与管控平台。

　　IT规划最重要的特点就是要部署面向战略需求的IT规划。国际化的金龙对信息化也提出了新的需求：

　　由职能信息化需求转向流程信息化需求，业务数据、信息分散转向信息集成、共享，由国内业务需求转向适应国际化业务需求，由基础业务信息化转向管理决策信息化。

　　3. 信息战略

　　大力推进信息技术应用，服务于技术和管理两大主战场，支持技术和管理水平的提升，优化管理业务流程，初步实现信息集成和功能集成，提升企业的核心竞争力.

　　4. 信息系统框架图

图1 信息系统框架图

　　这是我们集团的信息系统的框架图，分三层系统，最上面是集团管控，中间是运营管理，最下面是IT。

　　5. 信息系统总体设计思想

　　金龙全球信息管理系统= f (ERP + MES + 集团管控平台+其它应用系统)

　　6. 全球信息管理系统的总目标

　　建立整个集团（包括中国、墨西哥、美国等集团各公司）的企业信息管理系统集成平台，满足国际化发展的需求，满足跨区域集团化管理的需求，满足集团财务管控的需求，实现产销一体化、财务业务一体化、管控一体化，提高集团内各企业的生产效率，降低物流成本，减少库存，实现产业链上、中、下游企业间的物流、资金流和信息流的管理集成。

　　为了保证建成的平台是一个集成的信息平台，将以ERP系统作为集团信息化的核心系统。目前或将来无论实施的任何系统都应作为ERP系统的补充和扩展。

　　7. 信息化建设具体目标

　　继续稳步推进公司的信息化管理工作，扩大ERP的应用，重点研究集团信息安全、集团集中财务管控、集团人力资源管控、面向服务架构（SOA）的信息集成、面向市场的MES制造执行系统、APS生产制造排程系统、BI决策支持系统、营销管理系统、CRM客户关系管理系统、QM质量管理系统、协同办公系统、BPM流程管理系统的应用，形成信息化管理门户PORTAL，为公司的经营管理决策提供信息支撑。

　　8. 卓越绩效模式与系统划分

图2 卓越绩效模式与系统划分

　　三、信息化关键需求

　　1. 存在的问题与关键需求

　　尽管公司从事企业信息化工作很早，但是由于受当时技术发展水平和专业信息人才缺乏的限制，象大多数企业一样，金龙集团在企业信息化方面存在不足。同时由于受到管理手段的限制，随着企业生产规模的不断扩大，各方面的矛盾也越来越突出，主要表现在五个方面：

　　1）企业整体存在内部信息沟通不畅、信息孤岛的现象

　　金龙集团公司在新乡、上海、珠海、山东、无锡、重庆、美国、墨西哥、荷兰等地拥有20余家子公司或关联企业。还有以后将在波兰、印度设立新公司。目前集团各子公司分布在全球各地，各个业务环节中都存在着大量需要提取、反馈、处理和传输的数据，由于各部分的管理系统应用条块分割，数据不能很好的交换和共享。

　　同时，各子公司现有业务流程相互交叉、关联交易、贴牌业务错综复杂，相同的信息往

　　往在不同的公司都要进行存储、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。

　　2）产销业务不衔接、不透明

　　从单个公司来讲，客户的需求不能实时全面传递给生产分厂，订单从下达、排产、车间生产、入库、发货、运输、退货到开具发票、收款全过程信息不透明，数据不共享，客户满意度差，集团各个层面不能实时得到管理决策信息。从整个集团来讲，业务难以协同，业务部门不能保持高度一致。

　　3）集团财务业务信息集成度差

　　由于整个集团没有统一的系统，各公司系统条块分割，集团业务不协同，不同步，各公司复杂的业务信息不能及时反映到集团财务上来，集团财务报表汇总手工处理，效率低下，数据不准确，领导决策困难。

　　4）车间管控不到位，质量信息得不到全过程跟踪查询

　　客户订单需求、产品技术要求和加工工艺等信息没有在线、实时地传递到生产过程中，生产数据没有实现高效、及时、透明、准确的采集，包括生产订单的投入和完工汇报、批号、质量等相关信息，无法实现质量信息的全过程跟踪查询，更无法形成相关质量分析图表，从而指导生产。

　　5）无法进行关键绩效监控与管理控制

　　公司目前从业务流程里手工进行信息收集和统计的工作量是相当大的。企业的各层次、各部门、各车间、各班组都有报表工作，从上到下派生出来许多专职的、兼职的统计人员，绩效监控需要基于对汇总上来的大量数据信息进行手工分析与处理，才能形成相关的企业运营监控所需要的绩效报表与绩效指标，企业管理人员对业务处理过程及效果的监控都是事后的，管理是静态的，是基于经验管理的，是全面的事务处理审批。

　　四、信息化总体方案

　　我们近几年实施的项目，整个来说是五个方面，

　　1）集团管控一体化，集团层面实现人力资源与集团财务的管控，实现集团资金的集中管理，实现集团供应链的高度协同，信息沟通顺畅，各公司业务能及时反映到集团财务上来，集团的决策、指令将能迅速到达各成员单位，便于领导控制各企业的成本、存货、资金等经济运行情况。

　　2）ERP系统，金龙铜管集团的生产类型是ATO模式，其特点是前拉后推、原料较少，主要原料是铜。加工工序较多且动态复杂，需要强有力的现场车间跟踪和控制。因此，建立新一代的ERP 重点突破制造与成本。将销售管理、质量管理及生产管理等专业系统紧密结合，在保证质量、交货期、满足客户个性需求的前提下做到最佳生产，

　　3）MES生产执行系统