河南神火集团信息化实施经验与分析

　　1公司背景介绍

　　河南神火集团有限公司(以下简称“神火集团”)总部位于苏、鲁、豫、皖交界处的河南省新兴能源城——永城市境内，紧邻经济发达而能源相对缺乏的华东地区，北临“陇海”铁路。西依“京九”铁路，“连霍”高速公路穿境而过，交通运输十分便利。公司是以煤炭、电力、电解铝生产与加工为主产业链的跨行业、跨地区的国家大型企业集团，系中国企业500强及全国520家重点企业，河南省百户重点企业及省政府重点支持的七家骨干煤炭企业、七家铝加工企业之一，河南省第一批循环经济试点单位。

　　虽然神火集团目前已初步形成了煤电铝产业链条，但不同产业、不同部门之间协同性差，不能有效的实现资源共享，传统的人、财、物的管理模式和方式已无法适应企业的要求。随着公司的高速发展，规模的不断扩大，越来越需要提升内部绩效，降低成本，保证质量，提升外部竞争力。如何有效解决这些问题，成为神火集团当前发展的一大课题。

　　2实现企业管理变革采用的关键信息系统

　　面对这些问题，公司开始了信息系统项目的建设，按照“总体规划、分步实施、效益驱动”和“统一标准、互联瓦通”的原则，先建立一个信息化的平台，逐步带动企业信息管理进程。2002年公司投入1500多万元建设局域网、知识管理平台(OA)，实现了企业信息的收集、整理、发布到再利用这样不断积累的实现过程，并实现了远程办公和业务审批。

　　根据自身的条件，充分发挥本身的优势，按照由简而繁、先基础后应用的顺序，确定了公司信息系统项目三步走的战略：首先构建知识管理平台，再实施全公司的企业资源规划(ERP)系统、客户管理(CRM)系统等，最后对信息系统进行集成，以整合系统之间的业务流程与实时的数据交换，对数据进行在线分析处理和数据挖掘，在“变、快、多”的动态环境下为管理层正确决策提供依据。主要包括以下几个方面的内容。

　　2．1知识管理平台系统(OA)

　　该系统以推动公司转变管理职能、建立办事高效、运转协调、行为规范等为出发点而推广实施，是公司行政体制管理的重要手段。目前该项目已实施完成。实现r信息平台与办公平台的有效结合，明显的提高了办事效率，大大提高了企业内部业务流程(如财务、制造、库存、人力资源等诸多环节)的自动化程度，使员工从日常繁琐事务中得到解放。

　　2．2企业资源规划系统(ERP)

　　通过该系统对企业信息进行充分整理，有效传递，使企业的资源在购、存、产，销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。项目实施的重点包括生产计划与控制．销售管理、财务管理、物流管理、人力资源管理和数据管理等功能模块，把企业的业务流程形成一条“供应链”，实现内部资源的高效管理，使企业的运作更加规范化，让一切活动都有章可循，从面提高管理水平。

　　2．3客户管理系统(CRM)

　　通过实施该系统工程，实现企业管理与客户间的互动，降低销售成本，发现新市场和新渠道，提高客户价值、客户满意度、客户利润贡献度、客户忠诚度等，从而最终实现管理效果的提高。该系统内部的每一部分都是为实现客户管理这一确定的目标而联系在一起的。因而，系统的每一个组成部分并不是简单地组合在一起，而是一个系统化的、有机的整体，每个组成部分都要服从整体，追求整个系统的最优化。另外，主要对网络体系、数据库、系统结构模块图、应用程序等进行了设计，系统具有界面友好，性能可靠、操作简单等特点。

　　2．4集成制造系统(CIMS)

　　该系统是被国内外证实了的一种先进生产经营控制管理理念和技术的集成。它涵括技术科学和管理科学两大门类，是现代化工业特别是国有企业推进企业科技进步和管理现代化的重要措施和手段。通过实施该系统工程，实现各种信息系统的有机集成，建成上下、内外贯通的企业管理信息系统，实现信息高度共享，根据市场需求调整产品结构和生产计划，合理配置人、财、物等资源，提高经济效益，缩短资金流转周期，满足企业生产控制和经营管理一体化的要求。

　　3实现以上信息系统的建设方法

　　为了要顺利实施上述信息系统项目，需要有足够的资金支持，还必须让全公司上下都有相同的认知和目标，以确保信息系统建设的成功。但如何实施才能成功?哪些因素会造成失败?本文认为主要有以下几点。

　　(1)要把信息系统建设作为公司的重要经营战略和工作重点，甚至是核心问题之一。信息系统建设是一项复杂的系统工程，涉及企业的大多数部门和业务流程，投资大，过程复杂，要求管理层从企业的宗旨、发展目标和竞争态势的高度。提高对企业信息系统建设重要性的认知，否则很难成功。另外，全公司上下都应有相同的认知和目标，可以相对提高该项月的成功率。

　　(2)企业的发展需要有竞争力的人才。可以说，现代企业管理的竞争也就是人才的竞争。所以，整个系统的建设必须要有一个既懂经营管理又懂信息技术的企业信息化领导人和一个既懂业务又懂信息技术的强大企业信息技术部门。企业信息化最莆要的是将业务流程与信息系统进行紧密结合，从企业战略、管理机制、业务流程、绩效考核以及员工素质和企业文化等方面进行切实地转变和整合，因此拥有一个既是业务流程的专家又是信息技术的专家的项目实施团队是信息系统建设成功的关键。

　　(3)分步实施，制定完整详细的项目计划。任何一个企业的信息系统建设都不是一蹴而就的，它需要有一个合理的适应过程。因此，信息系统的建设需要制定完整的、详细的项目计划明确阶段目标，先从最能见成效的地方做起来，有条不素的去做，成功了，整个公司上下有了积极性，就容易一步一个台阶地做下去，从而实现信息系统的成功应用和实施。

　　(4)实施管理咨询与流程再造。引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造(BPR)。企业流程再造作为一种管理理念和行为方式，上世纪90年代中期传入我国，受到企业的青睐，我国大部分企业都加入了“再造”的行列。通过诊断和梳理，明确公司原有的战略与业务流程，在此基础上对整个企业管理信息系统工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，对与统一规划不相适应的业务流程进行彻底改造，最终使得资源得到最优化配置。

　　(5)项目实施管理。确定了业务流程与信息系统规划，有了明确的目标与支持，接着组织项目小组进行项目实施。质量管理是项目实施阶段管理工作的关键环节之一。为了保证项目的顺利实施，对于其中一些项目的实施并委托专业的顾问公司或IT公司来进行。这些公司熟悉管理信息化的原理及方法，更有实施的实战经验，足以确保项目的成功。在系统建成后，先进行分模块试运行，试运行成功后，再进行全系统联动试运行。实施中，还要充分考虑系统的安全性，及时对数据进行备份，确保项目的完整性。

　　(6)项目验收与效果重评。系统运行一段时间后，对系统中确有一些需要修改的地方，千万不可停滞不前，而导致项目的失败。应经测试后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收。项目验收除了要有相应的专家外，还应邀请有经验的信息管理顾问来担当。也就是说，验收的内容除了系统运行的先进性．适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个信息建设工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。这样才能使企业的战略、流程、管理对市场的响应更快更好，对各种资源的配置更加卓有成效。

　　以上几个步骤是企业成功实施信息系统建设的保障。每一个环节都成功了，才能使整个项目成功，一个环节把握不好，就会为整个信息系统建设埋下失败的种子。

　　4实施过程中可能遇到的障碍和需要采取的主要措施

　　在公司的信息系统建设过程中，可能遇到以下几个问题。

　　一是来自企业内部部分人员的阻力，他们对信息系统的认知和接受需要一个过程，信息系统是一个一体化的“人一机”合成系统，需要在不同的人之间协调，需要企业内部全体人员的积极参与。

　　二是建设规划和总体目标可能有偏差。新的信息管理方式会给管理带来革命性变化，会有一段不适应期；部门之间的协调不同步可能造成数据准确性不足，进而引发业务部门和信息管理部门的权责纠纷，此外管理信息系统建设需要很大投资、获益周期长且经济效益不直接，因而可能导致资金投入不足。

　　三是难以控制信息系统项目的开发周期。硬件系统看得见、摸得着，即使出了一些故障，在很短时间内要求厂商解决问题很容易，而在信息系统项目开发周期的控制上，即使加班加点也较难解决问题。

　　针对以上问题，就要采取强有力的保障措施。一是要有强有力的组织领导，并制定合理的管理制度和考核办法，建立统一的信息系统标准。二是要对项目实行战略诊断，扬长避短，强化培训，增加技能，促进结合。三是要对项目进行有效管理，引进经验丰富的项目经理，采用行之有效的项目管理方法。

　　总之，随着社会的进步和信息技术的发展，单纯的、孤立的管理信息已不能适应市场竞争的需要。企业要想在未来更好的参与国际竞争和拓展全球市场，提高竞争能力，须将管理信息、技术信息和市场信息等融合起来，扩大管理的范围和深度，建立起对变化反应敏捷、灵活的管理信息系统。

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。