联想全球化战略下的IT整合之路

 　　联想的国际化从2005年初到现在已经走过五年多的历程。在五年多的历程中，联想经历了很多挑战和成功。这其中许多挑战是由于业务需求的不同、业务环境的差异所带来的。近些年中国企业的快速发展也给中国企业带来了更多的国际化需求和挑战，联想是先行一步者。我希望和大家的交流和分享能够对中国企业国际化带来更多借鉴意义，也希望联想的国际化不仅受益于PC业务，也受益于中国企业的国际化。

图1 联想集团高级副总裁兼CIO王晓岩

　　联想的全球业务战略

　　IT战略始终是支持业务战略的。联想从09年开始的业务战略叫做双拳出击。一方面是保卫。继续提升在中国市场的PC领先优势和盈利能力，并进军、发展相关业务领域；在成熟市场实现健康、稳定的盈利，简化业务模式。另一方面是进攻，在新兴市场的关键市场提升份额，专注于交易型业务，先期投入，逐渐赢利；在成熟市场，注重家用、SMB市场，实现可持续的份额增长。

　　要支撑这样的业务战略，必须有有效的业务模式、领先的创新能力和全球文化。联想信奉说到做到、尽心尽力实践“联想之道”。IT实践“联想之道”的重要方式。每一次系统的上线如果延迟，带来的不仅仅是功能上的延迟，而是会使整个项目的总体成本大大增加。所以，战略的制定固然重要，更重要的则是执行。这一点在联想文化中特别突出。

图2 2005-2009年的两次IT项目上线

　　联想的组织架构

　　组织和IT建设有非常紧密的关系。IT如何进行设计取决于业务战略支撑和组织架构。

　　联想的主要利润中心是按照市场划分的，分为成熟和新兴两大市场。成熟市场包含北美地区美国/加拿大、西欧地区、日本、澳大利亚/新西兰、以及全球大客户。新兴市场包括大中国区、印度、俄罗斯/东欧、中东及非洲、东南亚地区。同时还有对端到端的竞争力负责的产品集团。去年，根据移动互联发展策略又形成了MIDH产品集团。这些构成了四大利润中心。

　　支持利润中心的成本中心包括全球供应链、全球服务、全球市场等。

　　联想的组织架构包括了公司战略及规划、全球财务、全球人力资源、全球IT及流程变革、研究院及创新中心。这也是根据行业竞争需要设置的。联想国际化进程中首先面对的就是怎样支持高效率低成本的全球化运作。

　　全球IT应用系统建设

图2 2009-2011年的两次IT项目上线

　　联想在收购IBMPC之前，所有职能和销售能力都在中国，因此IT的支持也仅限于中国的业务。在并购时，联想和IBM签订过渡期服务协议，继续租用IBM系统，支持联想国际业务的运行。这些国际业务分布在北美区、中东非洲及欧洲区、亚太区、拉美区。同时，全球大客户业务、国际业务物流运作、国际供应链规划及生产制造工厂、国际财务与汇总等也运行在IBMIT系统上。

　　联想面临的最大挑战是尽快脱离IBM系统。另外，联想无法在IBM系统中做重大变革来支持业务发展。IBM的系统既不能支持联想的新业务，也不能对系统进行改造，没有竞争力可言。

　　经过05-09年持续不断地系统迁移和升级，到2009年，联想基本上把全球供应链、生产制造全都迁移过来。这个过程中进行了加拿大和亚太区的升级。选择加拿大的初衷是希望将加拿大作为一个试点，加拿大的业务最贴近美国，而且国家规模要小得多。加拿大的项目让我们认识到，在企业进行国际化的过程中，有些学费是必须交的。在吸取了加拿大项目的教训后，联想的IT迁移路线图开始从容易的着手。

　　因此，联想接下来专门做系统相对简单的亚太地区。2008年底2009年初亚太项目成功上线。不过，这时候联想是一边在建自己的系统，另一方面同时在租用IBM的系统，这就造成了双倍的成本。因此，联想重新调整了策略，将重点转向全球财务，以及和生产制造相关的系统、全球物流运作等IT成本占比最大的部分。

　　2010年完成了阿波罗Release。通过阿波罗项目的实施，联想全球财务运输系统和产品管理系统的搬迁，实现了这一设想。2011年元旦刚刚上线了雅典娜AthenaRelease，前后有十几个项目。在挑战比较大的拉美，我们决定推行基于新兴市场模板的IT系统。

　　我们从05-08年主要是基础设施建设，在应用上建设积累自己的队伍，总结失败的教训，大踏步快速的实施是09年。到现在联想完成了三四次大的升级，TSA成本降低了70%。

　　在AthenaRelease之后，挑战最大的是美国、西欧和全球大客户。现在我们正在进行的是美国系统的上线，美国的系统要同时支持全球大客户端到端的业务。这两个项目将分别于今年10月和年底上线。2012年底打算完成西欧的上线，这就彻底完成了脱离（getoff）TSA的历程。

　　就我个人的体会而言，在企业国际化的过程中，单靠自我成长是不能满足国际需要的。需要在保有原有经验和文化的同时，吸纳更专业更国际化的人才加盟进来。我认为，对于CIO来讲，要把握好两件事情，一是战略方向，理解公司的战略。二是关键业务的决策，这种决策不是依据过去的经验，而是借助于外脑，花时间与业务沟通需求进行的决策。

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