您现在的位置是：首页 > 行业 > 制造 >

三一重工股份有限公司的管理信息化研究（中）

2011-07-20 17:02:00作者：张东梅来源：

摘要三一重工发展战略对信息化的需求可以概况为，信息化要从仅仅提升业务效率改变为支撑战略需求，从企业级的信息化管控升级到集团级的信息化管控，从“职能信息化”改变为“流程信息化“，从只考虑国内应用需求改变为适应国际化业务需求，从原来诸多系统的集成改变为一体化的大...

　　一、三一重工信息化战略的建立

　　1．三一重工信息化战略的规划方法

　　规划三一重工的信息系统战略，需要和企业发展战略结合，即研究企业的外部经营环境中可能的风险与机遇，以及企业内部资源配置与管理的水平，并且借鉴国内外同行的先进经验，站在国际化、标准化、市场化、先进化的高度制定出企业的总战略；再通过对比关键业绩指标的现实与目标之间的差距，提出企业管理中存在的问题及其信息化解决方案，由此勾画出短、中、长期的企业信息化战略蓝图。

　　2．三一重工信息化战略的原则

　　三一重工信息化战略应遵循以下几条原则：支持企业整体战略目标，超前于企业发展步伐的原则；内外统一的、综合全面的体系结构的原则；先整合企业内部资源再发展电子商务的原则；统一规划选型、分阶段实施的原则；以“用户自身为中心"与依靠专业服务商相结合的原则。

　　二、建立三一重工信息化战略

　　1．三一重工信息化目标

　　企业国际化方面，实现符合国际规范的信息技术服务管理；建立可扩展、可配置、多语言平台、集成的信息系统；为业务扩张提供IT系统整合。

　　深度营销方面，建设具有强大的渠道管理和售后服务功能的信息系统；提供数据分析和决策支持；建立物流管理信息系统。

　　技术创新方面，建设支持研发、生产、采购和销售产品数据共享和协同的系统；建立知识管理系统。

　　2．三一重工信息化战略

　　三一重工的信息化战略用信息化战略使命和信息化战略愿景来表示。
信息化战略使命是信息化战略使命是为国际化三一战略目标的实现提供高水平的信息化支撑。

　　信息化战略愿景是信息化战略愿景是通过信息技术将客户、供应商和公司运营紧密结合，使得信息技术能力成为国际化三一的核心竞争力。

　　3．三一重工信息化战略目标

　　三一重工的信息化战略目标可以概括为，建立符合事业部模式的卓越信息技术服务管理体系，实现符合国际规范的信息技术服务管理。以信息技术为支撑的流程改进和管理变革，为业务扩张提供信息化系统整合。建立支持业务流程管理和变革管理的集成信息系统，实现信息化管理与流程管理有机结合。

　　建立业务、经营和决策全面集成的信息系统具体来讲是建立企业信息门户(EIP)，建立产品生命周期管理系统(PLM)，建立客户关系管理系统(CRM)，建立经销商管理系统(DMS)，建立企业决策系统，建立供应链管理系统(SCM)，建立电子商务平台(eProcurement)，建立制造执行系统(MES)。

　　三、三一重工信息化战略实施中的管理变革

　　信息化战略实施是将信息化战略得以落地，满足企业发展战略的信息化需求，从而支撑企业发展战略的实现。在信息化实施中，不可避免的首先要经历随着企业发展战略调整带来的管理变革，在前文分析了新的战略下的管控模式，这里涉及到的是管控模式的变革。

　　1 管控模式

　　（1）管控模式的选择

　　总部对事业部采取偏紧的战略管理模式，强调总部的战略协调、战略执行、控制和共享服务，战略管理模式下总部的管理重点是：公司的战略制定与协同，公司战略的执行和推动，公司对事业部的规范和控制，公司新业务的开拓，公司层面的共享服务。

　　三一重工实现战略管理模式的特点是，一是总部的职能不会与事业部交叉，而是战略管理、考核、监控事业部，并从经济性上考虑提供共同的服务；二是三一重工的企业文化强调很强的领导力和战略执行能力，因此对于各事业部的战略执行，公司总部具备强制力和行政管理能力；三是事业部制下三一重工划小了决策和经营单位，主要由事业部决定如何生产和生产多少，并负责日常的生产经营，因此同常的经营管理放到事业部；四是三一重工整体业务处于相近行业，协同效应较强，因此三一重工保持整体战略的统一。

　　2．管控模式的变化和组织结构

　　实施战略管理模式前，总部直接进行业务的日常经营管理，除对整个公司的发展进行业务计划制订、分解和考核以及其他职能管理外，还是研发、生产、营销的调度中枢。实施战略管理模式后，具体的经营目标由各业务单元负责实现，总部为各业务单元提供有效的指导、支持与服务以及监督、考核。具体为：公司的资产和收入对应到具体的事业部；事业部按产品进行划分，对产品发展负责。公司本部专注于发展战略规划、战略管理与控制、共享服务等核心职能。产品的研发、生产、销售等日常经营由事业部负责，总部提供共享服务平台。

　　3 建立新的组织结构

　　（1）组织结构

　　在新的企业战略和管控模式下，三一重工构建新的组织结构，分为一体化事业部和产品事业部。一体化事业部指有销售队伍的事业部，包括泵送机械有限公司、路面机械事业部，产品事业部指产品无销售队伍，通过内部代理销售的事业部，包括搅拌运输车事业部、搅拌设备事业部、推土机事业部。

　　（2）职能划分

　　根据新的管理模式下的职能划分原则进行各层面核心职能的划分，如图1所示。

图1 三一重工职能划分

　　二、责任考核

　　1．责任中心的界定

　　将组织结构中的组成部分划分五类责任中心，赋予每一个责任中心恰当的权责。五类责任中心分别是投资中心、利润中心、收入中心、成本中心和费用中心。如图2所示。

图2 三一重工责任中心

　　五类责任中心的差别在于：投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金权；收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全定价权，没有明确的投入产出配比关系；成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者是被鼓励形成一定的外部业务发展力，以利润为导向，具有更大的自主权；投资中心是一种特殊的利润中心，为了今后判定和衡量投资与利润的关系。

　　2．责任界定和考核

　　将责任中心在战略管理模式下的三一重工的组织结构中层层分解。通过责任界定和考核，将整个公司的利益方向统一在一起。

　　三、职能定位关键控制点

　　1．营销职能

　　新的组织结构下，营销本部在市场管理方面着重营销战略管理、跨产品市场活动、负责整体市场研究；营销管理方面制定管理制度、规范管理流程、监控事业部的营销管理的规范性；渠道管理方面制定管理制度、监控事业部渠道管理的规范性；服务方面制定服务品牌战略、进行服务指令监控。

　　事业部在在市场管理方面注重本部门产品营销调研和策略、推动本系列产品的市场推广活动；营销管理方面制定本部门的产品营销管理方法、侧重自由销售队伍的管理、客户关系维护；在其它方面也是侧重执行营销本部制定的战略。

　　2．制造职能

　　职能划分重点在于，在经营权分散到事业部的同时加强公司整体计划，实现经营风险的宏观控制；将资金支配下放给事业部，加强公司对事业部的预算管理，实现公司整体财务风险控制：集中进行设备工艺的管理，确保整体制造水平的提高。集中进行采购等共享服务，有效利用服务的规模效益；降低事业部非核心业务部分的工作量，通过公司层面的专业化分工和共享服务，降低事业部的成本。

　　决策所需的大量信息在多个管理本部和事业部间流动，对信息的及时性和准确性要求提高。所以特别需要注重加强财务本部的成本分析能力，通过细化成本项实现对事业部的准确核算；加强企业信息化建设，从技术上提高信息沟通的效率。

　　3．商务和物流职能

　　职能划分关键控制点为，清晰界定进入不同采购渠道的采购件；建立关键考核指标(KPI)，管理各个环节之间衔接时的责任控制；控制销售订单预测的准确性，因为采购计划的产生源头来自市场测算、销售订单：筛选、建立战略供应合作伙伴关系；保证系统数据的准确性。

　　4．财务职能

　　战略管理模式下，三一重工财务组织结构也要分级管理，分别负责不同的财务工作。财务职能划分体现为，各事业部以及营销本部财务部经理均由财务本部派出；事业部财务负责具体产品的销售核算、丌票、集中税款的缴纳等。

　　四、管理变革在信息化中的实现

　　三一重工通过全面的信息化，将公司发展战略调整导致的管理变革用信息化的方式得以实现，流程变革用信息化的方式得以固化，为公司发展战略实现提供了坚实的支撑，也推动了公司发展。具体体现在三个方面，产供销计划一体化、财务业务一体化、产品生命周期一体化。三个一体化使管控模式中集团总部对事业部偏紧的战略管理模式有了一个实现的平台，实现了符合国际舰范的IT服务管理；建立了共享协同的系统，为企业扩张提供了信息平台；建立了强大的信息系统数据库，为企业决策提供了依据。

　　1 产供销计划一体化

　　（1）计崩管理职能的统一

　　将原来由各于公司和商务本部负责的计划职能统一归口计划推进本部。计划推进本部包括肿s计划员、肿计划员(自制件计划和采购计划)，分别进行主机生产计划、自制件生产计划和外购件采购计划的制定。

　　（2）销售预测

　　将营销公司制定的销售预测和计划部制定的目标库存结合起来作为主机生产计划的需求源头。计划周期为未来第一个月按周进行分解，后五个月按月制定。

　　（3）主生产计划

　　系统根据销售预测和目标库存需求的结果运行咿s计划，得出主机的计划订单。MPS计划员对计划订单进行产能分析、现场实际情况分析、缺料分析以及参考系统提供的例外信息。从而制定具体的主机生产计划。Ⅲ)S的准确性有了飞跃的提高。

　　系统根据排定的MPS计划，得出自制件和外购件计划订单(包括跨工厂的计划传递)。MRP计划员对其进行产能评估、现场实际情况分析、物料缺件检查以及参考系统提供的例外信息，制定自制件生产计划和外购件采购计划。

　　（4）采购

　　采购计划实现了集中归口管理，采购计划的准确率有了明显提高。系统上线后，进口件、外购件、外协件在三个季度中有了明显提高。
实现了供应商评估。对供应商从价格、质量、到货及时性、服务四个方面进行评估，从系统的历史数据进行客观的系统评分，对服务进行人工评定根据各指标的权重得出总分，并可以针对不同的供应商进行比较，评估的结果指导采购的配额分配。

　　（5）从销售意向到收款

　　实现了销售意向管理。所有客户销售意向明细均录入系统，销售订单必须根据经过产品经理在系统内审批通过后的销售意向产生。

　　实现了单据流管理。销售意向、订单、交货单、发票环环相扣，形成完整严格的单据流管理，控制业务数据的准确性；实时获得客户、渠道、产品、区域等市场分析基础数据。

　　实现了销售财务一体化。发货过帐时自动实时产生存货凭证，对订单开票后可及时生成会计凭证；对每种产品收集成本数据，多角度的对企业获利能力进行全方位分析。

　　实现了集成质量管理。对发运单输入质量判定的结果直接控制发货

　　2 财务业务一体化

　　（1）统一平台管理

　　从多个独立的系统转到统一的信息系统平台，实现财务信息系统支撑下的满足企业长期发展要求的集团财务管理模式。实现从订单签定、排产、制造、发货、结算等全过程的物流、资金流、信息流的监控管理；对集团的存货、成本、资金统一进行管控，结束长期业务、财务、资金各自孤立的信息状况。

　　（2）高度的系统集成

　　大量的会计交易事项由其它业务模块集成自动产生，采购、生产、销售等部门的信息实时反映到财务模块。资金信息通过接口自动传递到财务系统，实现物流、资金流、信息流的统一。

　　（3）财务信息的准确和及时性

　　按生产订单归集产品实际成本。标准实际成本差异成因清晰，包含采购价格差异、生产消耗差异、资源利用差异等多种差异。差异的分配将采用物料帐进行产品单层卷算和多层卷算来处理。