中国普天：集团管控以资源增值为本

　　提起集团管控，人们很容易与控制、集权、收权、权力制衡与较量等这样的字眼联系在一起。同时，集团管控好像能够容纳万物，许多剪不断理还乱的企业管理问题都可以纳入这个"百宝箱"，是与非的界限越来越模糊。集团管控还是一个高危敏感词，集团总部头疼下属企业反感。对此，中国普天信息产业股份有限公司（以下简称"中国普天"）信息化办公室副主任毛磊认为，这一切的根源在于没有认清集团管控的根本目的。

中国普天信息化办公室副主任 毛磊

　　中国普天作为一家拥有百年历史的大型央企，创造了通信领域"中国制造"的多个第一：第一部电话机、第一部电传打字机、第一条市话电缆、第一部大型数字程控交换机、第一套SDH光通信传输设备、第一部国产自主知识产权手机等。经过百年的磨砺与衍变，1999年成立普天集团，其前身为中国邮电工业总公司，它囊括了150余家出资企业，其中5家子公司分别在香港、上海、深圳等地上市。

　　资源增值为本

　　"集团是一种资源的组合，资源被组合在更大的集团范围内比放在大的市场环境里能够产生更大的价值，这是集团存在的意义。组合在一个集团里的企业能够取长补短、资源共享、发挥协同效应，从而赢得更大更好的利益。"毛磊说道。市场已经被无数的实践证明不是万能的，对资源的利用效率在某些阶段也会存在瓶颈。集团的出现是利用内部手段代替市场发挥主要的调节作用，从而避免由于市场的劣势带来的损失。

　　毛磊认为，"集团管控的根本目的不是为了控制，也不是为了管理，而是使资源的增值能力更强。对于国有企业来讲，就是能够实现国有资产保值增值，使国有资产具备更高的保值增值能力。"管控是一种外在形式，是为了使资源在集团范围内获得更高的增值能力。集团管控的模式也不存在高级与低级的区别。在一个集团的生命周期里，集团管控模式会出现各种周而复始的循环往复，一种管控模式基本不可能一管到底。

　　评价集团管控模式的好坏，不能单纯以形式来论。因为管控模式的选择是由多种因素决定的，比如企业发展的历史和阶段、产业的特点、人员的组成尤其是高层人员的组成、外界股东的意志等等都会对管控模式的选择产生影响。

　　"管控就像一件衣服，只有合体才能穿出效果。评价管控模式的好坏，唯一的标准就是能否帮助企业整体资产的增值，是否在为资源合理配置量体裁衣。"在资源的调配方面，企业集团能够体现出比市场更大的优势。如果集团管控不能高于市场，那么资源最终将会流向市场，或者被其他企业集团拿走，这就是失败的集团管控。

　　事业部制成效显著

　　和其他央企一样，中国普天也经历了"先有儿子后有老子"的重组历程。各个子公司在自身多年的发展过程中，形成了复杂的产品和客户群。2003年普天股份成立，集团也开始做集团管控方面的改变。集团的发展战略也日渐清晰，明确为五大产业布局：通信产业、行业电子产业、金融电子产业、广电产业和新能源产业。

　　资源的整合不能为了整合而整合，它必须遵循产业发展的规律。中国普天结合自身的情况和对产业的认识，引入了事业部制。在经营模式上取得了新的突破。这种以事业部为发展平台的产业经营模式，加大了总部对下属企业的产业定位和规划指导，有利于推进企业的重组和资产质量的改善，实现了管理链条的缩短和决策执行效率的提高。

　　从2005年起，中国普天开始运作事业部制，在普天股份的平台上成立了系统事业本部、终端事业本部和国际事业本部。集团的管理层级变为事业部-出资企业两级管理。总部和出资企业的分工是，总部经营产业，企业经营产品，事业部代表总部经营产业，对企业进行引导。

　　事业部这个舶来词在不同的集团企业有着不同的定义。在运转事业部制的五六年时间中，总部在引导产业发展方面积累了很好的经验。总部可以帮助出资企业与大客户建立战略关系，帮助出资企业签署战略框架协议，最终拿到大的总包合同。所以，在毛磊看来，集团管控最高的境界不是出资企业被动地跟从，而是主动地跟随。

　　东方通信可以说是通信行业和"普天系"中的明星企业。它的手机业务一度成为国内手机产业的佼佼者。不过在03-04年间，东信的手机业务出现大幅度滑坡。究竟是重拾手机产业还是另辟蹊径？在抉择面前，集团总部帮助东信出谋划策，进行产业调整，最终调整手机产业，大力发展金融电子产业。与此同时，集团总部还利用集团的力量帮助东信发展新的金融电子产业。以自身对等的规模和层级与国内银行进行沟通谈判，最终东信成功开拓金融电子产业。如今，金融设备研发制造已经成为东信的主导产业之一。东信已经形成了ATM、自动循环机、POS、多媒体查询终端等一系列完整的金融设备产品线，成为国内一流的金融电子化整体综合解决方案提供商。

　　毛磊强调，帮助企业去开拓新的产业和市场也是一种管控的模式。"只要管控的含义理清，相信大部分的企业都是混合管控，中国普天实行的是"一企一策"，每个企业在不同的阶段有不同的发展重点，管控模式不搞一刀切。"

　　在经营机制方面，中国普天建立起产业发展资源配置管理和企业经营目标管理两个"三位一体"的机制。前者主要通过实施产业规划、企业组织结构调整、投资指导"三位一体"的产业发展资源控制机制，并围绕"做强主业"进一步集中资源，提高产业竞争力；后者则通过实施全面预算管理、关键业绩指标(KPI)考核和经营者薪酬管理"三位一体"的协同管理机制，实现企业经营目标责任到位，使经营者的责、权、利更加清晰，充分调动了经营团队工作的积极性。

　　信息化新姿态

　　"十一五"期间，中国普天按照科学发展观的要求，积极应用和推广信息技术，开发利用信息资源，提高企业管理水平，提高集中管控能力，增强企业核心竞争力，满足公司经营发展的需要，促进企业持续、健康发展，更好地实现国有资产的保值增值。

　　中国普天积极落实信息化发展规划，建成并推广五个核心信息系统，包括综合管理信息系统（IMIS）、银企直连资金系统（EBANK）、企业资源计划系统（ERP）、综合信息与决策支持系统（IDSS）和电子商务信息系统（B2B）。

　　就整个集团的信息化思路来讲，中国普天注重的是指导和服务两大角色。指导更多体现在IT规划层面。集团总部层级较高，见多识广，可以用其丰富的经验指导出资企业做好IT规划。指导是达成集团总部与出资企业思想认识上的一致，规划步调上的一致，而不是刻板地追求一致性，这种一致指的是尽可能地提高IT与业务的融合度。

　　其次，集团总部要为出资企业做好服务。中国普天旗下许多企业是先于总部而产生的，有其自己相对独立的发展轨迹，这其中信息化水平参差不齐。同时，集团企业不断在向产业链的上下游延伸，朝着纵向一体化或者横向一体化的方向发展，并购、重组、合资都会不断发生。对于信息化水平较弱的企业，集团会给予帮助，让其免费享用集团的IT系统，企业可以将注意力首先放在自身的业务发展和外部竞争环境上。"信息化建设过程中要算大帐不要纠结于小账。"当这些企业发展到一定阶段后，集团总部鼓励企业建设自身的核心业务系统，逐步完善信息化体系。

　　那么在企业实现良性循环以后，还需不需要集团总部提供服务呢？毛磊认为，集团总部可以借鉴"私有云"的理念，将基础性服务交给总部运营，出资企业只关注核心业务部分。继续使用总部的系统会收取一定的费用，以保持正常运营。但是只要成本低于自建和自运维的成本，就是划算的。

　　信息化发展三原则

　　2011年是十二五规划的开局之年。中国普天的十二五信息化发展规划以三大原则为基础。

　　第一，需求主导、实用高效。需求是始终坚持的第一原则，集团总部花大精力梳理了十二五期间业务对IT的需求。需求明确是实施IT项目的前提，不过等到需求完全明确再上IT系统也是不现实的。需求与IT需要形成一种良性的互动，在需求的引导下寻找IT项目的切入口，然后在系统实施过程中触发新的需求。

　　第二，统一规划、分步实施。统一强调的是本源上的统一，即IT要支撑企业发展战略的实现。中国普天五大产业的发展规划、各产业中相关企业的发展规划都需要IT系统逐层支撑。

　　第三，注重建设的成效，坚持"四个一"，即建设一个、应用一个、用好一个、推广一个。信息系统建设不可能一步到位，总是要根据与业务结合的紧密程度层层递进。信息化建设不能追求建设多少系统，而是关注IT与业务的结合度，IT对业务支撑的广度和深度，最终达到IT与业务你中有我，我中有你。

　　同时，IT与业务的结合始终是动态平衡，从一个平衡被打破进入下一个平衡。业务总是会根据环境和竞争力等因素发生变化，因此IT必须有一定的弹性。尽管IT在目前的发展阶段是迎合业务的被动角色。但是，要尽可能使IT变得柔性，IT架构灵活，颗粒度变小，使得组织机构可调，业务模式通过开关可以实现拼接。

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