透视徐工集团控股转经营的亿元信息化项目

7月9日晚9点50分。由徐州飞往上海的航班上，SAP公司高级销售经理刘心棋终于松了一口气，由他销售给徐工集团（下称“徐工”）的一个近亿元的大单的一期项目刚刚上线。

整个项目涵盖了研发制造、采购物流、财务资金、销售和售后等多业务功能。

回想一年多以前，如果不是徐工集团董事长王民决心让集团有点什么改变的话，这个亿元大单不会出现。更不会出现的是，在徐工旗下的徐重公司，开展一个近2000人次培训、参与人员近130人的颠覆性项目。

而这一单对于徐工的最重要意义在于，在徐工集团借资本市场整体上市后，它将帮助这家工程机械制造业的老大尽快实现由“战略控股”转向“战略经营性”企业的目标。

顺利导入

徐工对管理软件一点都不陌生：1998年，在国内一些公司还不知“ERP”为何物时，集团下属的装载机公司就有了自己的ERP系统，2002年徐工重型机械有限公司（下称“徐重”）也用起了甲骨文的生产流程软件，集团内的一些财务部门也早就是用友集团的客户。

去年5月，徐工请来了咨询公司为企业把脉。咨询公司建议集团应该做一个完整的流程再造，进一步提高公司的营运水平，于是集团成立了信息化与管理部，并期望找到能够将各个业务部门的操作、管理流程整合在一起的全方位制造业解决方案。

“一开始我们是打算先小范围地做，但董事长表示要做就从徐重（徐工集团持股90%的子公司）做起，而且首先在徐重公司内实施。”信息化与管理部主管张启亮说道。

但这项工程让一部分管理层担心起来：新项目需要重新导入数据，不同的ERP软件是否都能对接上海量的数据？导入过程中数据是不是会丢失？

上马信息化工程之后是否将引发裁员、打乱生产经营秩序也是管理层的忧虑之一。

实践证明，1月到6月，150万张图纸、30多万个工艺路线、几万个物料清单和其他总计550万组数据都已基本导入了新的SAP系统里，没有出现信息丢失的情况。在项目实施的5个月里，各个单位抽人在上午集中学习、摸索，下午正常工作，并不耽误生产与销售。

此外，王民告诉CBN记者，新的ERP肯定会改变大家的工作流程和方式，“但我们并不打算以此（来作为）裁人（的借口）。”

价值链再建

数据的导入是一个表面现象，ERP的上线为各个部门的业务协作带来的改变才是关键。徐重的各个部门也从各个信息孤岛变为了一个相互连接的群岛。

信息化与管理部的王武告诉记者，以前研发人员的设计图纸都是手工制成，做完图纸后再将其打印、晒干、递交给生产部；如果哪不对生产部门需要把图纸拿回到研发部来修改。如今数百万张图纸都将在ERP上全部呈现。“若生产部在实践中发现某个底盘不合适，想让研发换新底盘试试，就可马上电话告诉对方。”

而且没上ERP前，“底盘”在研发部中用的是“图号”，生产部则用“编号”，根本对不起来，现在两部门能在网上找到相同的底盘型号，工作协调度更高。

记者看到，王武很快从ERP系统的“物料组”一栏中打入了5个数字，几百种由奔驰、五十铃、东风、斯太尔的外购底盘和233个自制底盘的明细清单立刻跳了出来；随便点一个，其重量、生产单位、生产日期也一目了然地出现在眼前。

ERP对财务部也带来了革命性的改变：以前徐重月底做一次账单，现在则实时更新。

上线后，每天下班前徐重所有的财务数据都会全部传递到与徐工有业务来往的数十个银行账户上，“进了多少钱，付了多少款一清二楚，银行也能直接计息。”徐重财务部的郝宏刚说道。

通过ERP上的记录财务部还能时刻收集到“物资管理部”和“生产部”之间的所有财务数据。

比如，徐重的很多产品都要用到钢板。生产部门某员工的第一道工序便是从物资管理部将钢板领到生产仓库。“货物只要一移动，这个货物的生产成本财务凭证就会自动生成。”郝宏刚告诉记者。

财务部与生产、物资部的紧密联网还能带来另一个好处：财务能实时监控到另外两个部门的工作状况。如果生产部从物资管理部领了10个轴承，而当周的电子计划单里只排了9个，财务部就能很快地调出“计划单”并与实时记录的凭证信息来核对，且迅速追查到是谁多领了、何时领的。

ERP的实施也可有效地降低库存。“以前，由于研发和采购的网络不能打通，设计人员已经在图纸上更改过某个零件，采购那边还不知道，又购入了一批先前的产品，占了库存和资金；现在各部门数据实时串联后，将大大避免上述现象的发生。”张启亮举例道。

提高工作效率

每个工人的工作职责和绩效也在实施ERP后更清楚，这间接地帮助企业职员提高工作效率。

郝宏刚表示，以前每年徐重有一个总的工资包，并粗略地摊到每位工人身上。但ERP上线后，每位工人的每个动作将获得多少收入财务部都一清二楚。这其中的奥妙是，系统会帮助财务部详细地统计工人的工时费率、机器的运转费用，从而得出每件产成品的总成本以便做账。

所谓“工时费率”是指工人每小时应得的报酬，再乘以他的工作时间总和。假设某位工人每小时的报酬是50元，7月8日上午他做了2个小时的焊接；交工时他就会把工作时间输入到电脑中，这样他的人工成本总计为100元。这笔费用连同材料成本、机器工时（即设备费率是20元/小时，总计40元）等将全部联网传送到财务部，作为今后结算该产成品总成本的基础。

更加细化的算法能让每个人清楚自己的工作状态。

徐重的计划员苗飞也对这次ERP上线感触颇深。计划员的主要工作是根据库存、采购等情况制定工厂的经营计划，这跟员工的经验非常有关系。而现在，经过一定培训，员工只要把一些重要的库存数据、采购数据和产能数据等输入到电脑里，电脑可以更加准确地排出一周生产计划，“也就是说，这个岗位很容易让新人上手。”苗飞感到了工作上带来的压

力，“老职员只有更加努力和学习新的管理知识，才能比新人更有竞争力。”

复制徐重“现金牛”模式

在王民本人极力推动下实施的这项颠覆性信息化工程，将给徐工带来怎样的变化？把徐重这头“现金牛”的管理经验传播到其他公司，带动徐工集团15家参、控股企业的集体成长是王民的一个想法。

长江证券的一份研究报告就指出，徐重在2007年全年的销售收入是徐工集团销售收入的47%，占徐工集团净利润的65%，尽管徐工集团有8家工程机械类子公司，但徐重无疑是销售收入最大、盈利能力最强的子公司。

徐工集团信息化与管理部部长刘建森说，即便没有这个系统，徐重的管理水平也很高、很到位，就连一张报纸的钱往哪花它都非常清楚。而透过信息化，徐重的研发、生产、销售等经验就更加可视化、可复制化，也更容易深入分析和借鉴。

提高其他工程机械子公司的经营能力，就将帮助整个徐工集团实现更大的飞跃。这不仅是职员们所期待的，也是资本市场期盼的。

今年7月徐工集团各个主要工程机械公司已借徐工科技（000425.SZ）实现上市，他们的业绩是否能保持长期增长是每个投资者最关心的。所以，信息化工程也可能是提高各子公司盈利能力的推手之一。

而且，王民等管理层在2008年年初为集团制定了一项新规划：要从“集团下指标、不管子公司经营”的战略控股模式，转向“采购统一、出口统一、信息化统一、财务集中”的战略经营模式，打造更加坚实的纵向管控体系。

“2015年，徐工要实现1000亿元销售收入这个目标，它任重而道远，这促使我们在经营上要做更多的探索和改进。”站在徐工科技工厂门口的王民，很清楚徐工这些变化的最终目标将指向何处。

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