抗拒SAP画皮，一重信息化的非典型性成功

作为我国“一五”期间的156项重点工程之一，中国第一重型机械集团公司（以下简称“一重”）曾被周恩来誉为“国宝”。这家承载着国家和人民重托的民族工业企业，在几十年发展历程中，一直努力承担着重型装备制造业从“中国制造”向“中国创造”跨越的光荣任务。

与其他装备制造业一样，伴随企业的发展，信息化系统也开始在企业逐步生根发芽并得到迅速发展。然而，作为一家历史悠久的企业，一重信息化建设并非一帆风顺，它呈现出自身独有的特点。而面对今天的经济颓势，这家老国企从危机中看到了新的发展机遇，同时也看到了信息化建设的新契机。

老国企的信息化履历

一重信息化的起步早于行业内其他企业。1984年，一重当时的领导对企业信息化建设就非常重视。利用国家支持的改造资金和自筹资金，一重引进和自主研发了部分计算机设备及相应的应用软件，开始了企业信息化建设的起步工作。20世纪80年代，一重成立了计算机站，主要从事MIS系统、CAD的研究和应用，产品有限元分析、优化设计、产品的设计计算，以及CAPP/CAM/CAE的研究和模拟实验等。在当时的全国重型机械行业，处于排头兵的位置。1988年，一重投资了500多万元进行MIS系统、CAD、CAPP的研究。

一重大规模的信息化建设则是从1998年底开始，当时，公司采购了小型机及千兆网络交换设备，并于当年9月开始投入运行。2003年，一重购买了IBM P630小型机，采用双机热备的模式，使公司的生产管理系统有了硬件的支撑。 

一重信息化的较早起步，源于与国外合作制造设备和主管部门一机部（今天的中国机械工业联合会）的要求。今天的一重，已经走出一条“自主研发为主，商品软件结合为辅”的信息化建设之路，企业的技术开发、经营、产品设计、工艺制定和产品生产得到了进一步的改善和提高，一重自开发的BOM表在国内装备制造业的BOM排名中已是数一数二。然而，回顾一重信息化走过的历程，一重集团总经理吴生富曾经深深感慨：一重的企业信息化建设并非一帆风顺。

放弃SAP的无奈

一提到大型企业信息化，总是很容易让人联想到大的IT产品和供应商。但在一重的信息化建设过程中，选型时却放弃了包括SAP在内的各大知名品牌厂商，在2007年下半年与北京一家并不知名的公司合作开发了一套软件。

一重属于典型的离散型制造业，它的生产特点决定其产品设计制造周期长，以单件小批量生产居多，并且是按订单生产，而且每套设备还有很多零件，可以说每台重机装备都有所区别。这一生产特点，让其质量控制没有很好的规律可循。因此，与那些产品相对单一、生产标准化较强的企业相比，在一重用信息化管理并非易事。一位重机企业信息技术部门负责人曾经慨叹，现在市场几乎没有贴合自己需求的系统。对此，一重信息化部门人员深有同感。

一重信息技术部副部长刘彦凯介绍说，在为企业信息化选型时，一重与SAP这样的国际品牌公司也不是没打过交道。但对方来到公司调研后，感觉合作成本太高，对方认为，有“对付”一重的心血都够他们公司做几个公司的项目了。作为156项苏联援建项目之一的一重沿用的是前苏联那套管理模式，这跟SAP的管理思想反差非常大。SAP那套东西不是不能用，只是如果要迎合这套系统的管理思路，以目前的状况，企业就没办法维持正常生产。

一重后来决定与北京多联公司合作，为自身量身打造一套系统。谈及与小公司的合作风险，刘彦凯坦言，这也是顺应现实的一种办法。先通过这样一种办法，把一重管理中不合理处粗粗地梳理出来再作下步打算。就好比头发太乱只能先用粗梳子梳个大概，之后再用细梳子彻底梳顺。在与多联的合作中，北京多联科技公司用GeneXus智能开发工具，以一重质量管理业务为向导、以增量开发的方式来开发质量管理系统。北京多联科技公司投入了一名开发人员，中国第一重型机械集团公司投入了二、三员技术人员。一重主要负责软件开发前后的工作，调研中明确提出需求和想得到的结果。原型系统上线后，根据测试的结果，增量修改原型系统，然后发布上线再进行综合测试，就此不断循环，直至最后上线。

谈到与SAP这段未尽的缘分，刘彦凯坦言，用在很多大型企业的SAP软件确实有其独到之处：管理理念先进，能代表国际标准。但按照一重目前的情况，现有的管理模式离SAP管理理念差距还太大，有点够不着。现在选择与小公司合作自行开发也并非没有局限，人才有限不说，还提供不了更高的管理理念，只是对已有东西的复制，这并非长久之计，企业信息化发展到一定程度还是要设法与国际接轨。

那么，自主研发信息化系统为什么选择与多联合作？刘彦凯告诉《机械工业信息与网络》，实际上，当时一重考察别的企业也很多，但一些从中小企业做起的国内知名厂商根本不想谈，这种开发要投入的时间成本太高，对他们而言得不偿失，一重的容忍范围和对方容忍范围并不合拍。

在强调中国企业跟国际接轨的同时，刘彦凯认为，国际软件供应商也可适当地地方化。在他看来，一些大的国际厂商实际应深入了解中国企业的需求，一重管理模式虽然与现代管理理念有差距，但它其实代表了中国大部分企业的管理模式。如果把类似一重这样的企业拿下了，在中国还有一大片市场可以做。

一重遇到的情况在这个行业并非个案。作为国有重点企业，一重信息化建设并没有比一些中小企业做得更好，这正是因为中小企业生产模式改变快，而类似一重这样的企业却必须面对船大难掉头的现实。

变局中的信息化契机

作为我国“一五”期间的156 项重点建设项目之一，几十年来，一重创下了一系列辉煌。尤其是近几年，一直书写着高速增长记录。从2003年到2008年，一重集团一直保持着50%的增长速度，从年产3万吨产品销售10个亿，做成现在产值120个亿的企业。不仅如此，承担着钢铁、电力、能源、汽车、矿山、石化、交通运输等行业领域国家重点项目的一重，近年来还一直以自主创新、振兴民族装备制造业为己任，已填补国内工业产品技术空白400多项，开发研制新产品300余项；研制“世界第一”的15000吨水压机、2000吨级煤液化反应器、1600吨加氢裂化反应器等一批重点行业的国家重大项目。

但在今年，受金融危机的影响，一重钢铁设备受到较大打击。吴生富认为，今年目标仅仅是增长10%，也就是使产值增长到130亿。刘彦凯清楚地记得，他1992年刚来一重上班时， 产值仅在5亿徘徊；1998年，增长到8、9亿，2000年后，每年以8-10%的速度增长。产品常常供不应求。但2008年下半年，开始出现退货、在制停产现象。

面对危机，吴生富表示，集团已根据市场的变化，对产品结构进行了调整。目前，国内外市场对大型铸锻件的需求迫切，为此集团投资40亿元建设世界最大的铸锻钢生产基地。同时，一重也承揽了国家在建核电项目90％的大型铸锻件合同、70万千瓦以上大型水电站近50％的大型铸锻件生产任务。预计在2009年末，一重将建成我国铸锻钢基地，使能力等级达到世界级制造目标。

而在刘彦凯看来，金融危机的发生，也给一重信息化带来更好的发展机会。一重多少年来的主打产品一直就是那么几个：冶金、锻压、矿山。占据70%产值的冶金设备是公司主业，但今年这一领域订单大大减少，差额部分只能靠其他产业来弥补。这就逼着一重开发新产品，向其他领域的转型为企业信息化带来契机。刘彦凯认为，一重如果不将管理向世界接轨，要打造国际型大集团就是空话。过去，一重靠粗放型管理就能有好的订货和利润；现在，订货量变少了，用户要求更苛刻了，这就让企业不能不通过提升管理向节约型生产转型。过去，企业对于新产品的开发投入的科研人员较少，现在增加了很多。面对新形势，一重已经开始向新产品进军，向管理要效益。刘彦凯告诉记者，实际上，作为一家国有大型企业，一重过去的信息化投入并不算多少，金融危机后，这方面的投入也将进一步加大。

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关于一重：

中国第一重型机械集团公司(以下简称一重)，前身为第一重型机器厂， 始建于1954年，1960年6月经国家验收正式全面投产，为我国第一个五年计划期间建成的特大型重型装备制造企业，是目前由中央直接管理的涉及国家安全和国民经济命脉的53户国有重要骨干企业之一。一重主要为钢铁、电力、汽车、矿山、石化、核电、交通运输等行业及国防军工提供重大成套技术装备、高新产品和技术服务，并开展相关的国际贸易。现已形成以冷热带钢连轧机、中厚板轧机、连铸机、转炉为代表的冶金设备，以加氢反应器、煤制油反应器为代表的石化容器，以核电反应堆压力容器、稳压器为代表的核岛设备，以三峡叶片、上冠及高中低压转子为代表的大型发电设备铸锻件，以特大型锻钢、铸钢轧辊、铸铁轧辊为代表的工矿配件，以5000吨大型机械压力机、热模锻为代表的重型锻压设备等八大类主导产品。

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