中航工业总经理林左鸣：中航工业战略变革之道

　　战略变革的基础：创新体制机制

　　对于中航工业来说，我们的体制机制改革和创新主要体现在以下几个方面：

　　大力推进中航工业的市场化改革，建立现代企业制度。我们的目标是将中航工业发展成为母子公司体制、资产紧密关联的大型产业化集团；实现母公司多元化、子公司专业化。母公司多元化建立在各子公司专业化的基础之上，在集团内部实现不同子公司间的专业化链接和协同。通过专业化整合构建专业化子公司，从而消除内耗式竞争，实现资源的优化配置，形成足以问鼎世界的整体竞争力。在产业发展上，以军工主业的核心竞争力为标志，形成品牌效应，进而辐射相关民用产业，从而发展成全产业链、全价值链、具有国际竞争力的多元化跨国集团。目前，中航工业的市场化改革取得突破性进展。通过构建母子公司管理体制，整合内部资源，组建了包括航空装备、运输机、发动机、直升机、航电系统、航空机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等在内的19个专业化子公司。同时，在子公司着力推进现代企业制度建设，完善公司治理结构，所有子公司都规范地设立了董事会、监事会，事业部和直属机构。

　　建立科学的三级管控体系。中航工业目前下辖的200多家成员单位，每家成员单位的业务重点和所属产业各有不同，既有以航空业务为主业的企业，也有以非航空民品、第三产业、非银行金融业务为主业的企业。集团如何对这些企业实现无缝的有效管控，实现企业责任明确、高效运作、收放自如、有序协作的高效管理，是一个非常重要的问题。为此，我们建立了总部→子公司（即直属单位）→成员单位的三级管控体系。

　　集团总部定位为战略管控和财务管控中心，直属单位为利润和产业化中心，成员单位为成本和专业化中心。总部对航空主业为主的子公司实行战略管控，对非航空为主业的子公司实行财务管控。战略管控是指总部要关注这些子公司的战略目标、技术发展指标、经济发展指标等等，对这些子公司，总部鼓励他们对标国际先进企业来确定自己的发展目标。比如中航工业飞机公司对标空客或波音民机；直升机公司对标欧洲直升机公司（简称“欧直”）；航空装备公司对标达索等等。对于非航空为主业的子公司，总部的管控功能强调财务管控，对这些子公司，总部更关注的是他们在市场上的盈利能力。只有这些非航空主业的公司形成强大的盈利能力之后，才能“反哺”航空主业在技术研发方面的投入。

　　在新的组织模式和管控体系下，集团公司把更多精力用在抓好航空主业上，同时对非航空业务既给予下属单位相当的自主权力，又不失去对战略方向的掌控，使集团公司一方面能够加强对航空主业的有效管控，沿航空产业链、价值链进行更加系统的分工合作，更加合理的资源配置；另一方面能够更好地发挥好集团公司的统筹协调职能，确保非航空业务协同发展、有序发展。

　　积极进入资本市场，推动中航工业整体上市。利用资本市场发展国防工业，是成熟市场经济环境下发展国防工业的必由之路，也是我国军工产业加快转变经济发展方式、加快转型重组的最有效措施。积极探索产融结合的发展道路，加快产融结合的步伐，在积极推动企业整体上市的同时，也在积极探索产融结合的发展道路。面对经济全球化的挑战，打造企业金融平台，发展航空投资管理、金融服务、国内外贸易、租赁等非银行金融业务，培养航空工业自身的造血功能，统筹实体经济与虚拟经济协调发展，是中航工业实现跨越式发展的最佳路径。为此，我们构建了产融结合平台——中航投资控股有限公司。中航投资最主要的职责是助推我们整个航空工业的发展，并以此平台来动员全球的金融资源，高效率地投入到中航工业的发展中。

　　国外军工企业也普遍采用产融结合的发展模式，美国GE、波音公司就是典型代表。GE金融业务年收入占GE公司整体收入的近40%，利润占50%左右，金融业规模仅次于花旗银行。GE凭借金融支持涉足航空租赁，拥有的1200多架大型飞机全部选用了GE的发动机，极大拉动了GE航空主业发展。同时GE金融利用低成本资金优势，强力支撑了GE公司大规模的兼并重组。可以说，如果不采用产融结合的产业发展模式，西方军工产业绝不会有今天的辉煌。

　　建立良好的科研创新机制。对于中航工业来说，成功的关键建立在科技创新上，没有科技创新，中航工业就没有希望，没有未来。为了推动中航工业的持续创新，我们在整合过程中不失时机地把科研单位的事业资产转为企业资产，实现科研生产一体化，把“第一生产力”融入企业之中，促进企业提升创新能力。

　　航空科技是现代所有技术集大成的一个领域，最能体现一个国家的综合科技实力。因此，航空科技的发展必须有一个非常好的创新机制来保障它的不断推陈出新，并把新技术不断地转化为现实生产力，形成商业成果。技术创新机制核心是如何调动人的积极性：一方面要调动企业经营者的创新积极性，另一方面要调动科技人员的创新积极性。

　　为此，我们建立了由内部科研单位和外部战略合作伙伴组成的涵盖航空各专业领域和基础技术领域的科技创新体系；建立了分别针对管理者和科技人员的创新激励机制。比如，让管理者的收入能够始终跟技术进步和效益挂钩，从科技创新中获得自己的报酬。对科技人员的创新激励机制体现在良好的文化氛围和多元的激励政策方面。比如，我们提倡弘扬技术民主，允许试错，宽容失败，形成宽松自由的创新氛围，营造科技人员放飞思想、自由创造、成就事业的良好环境。我们还采用了技术与产品销售挂钩的方式，来鼓励技术人员的创新积极性。比如，搞技术设计的科技人员，在所设计的产品进入市场后，可从该产品中获得一定比例的销售提成。而对那些长期从事基础研究和预研工作的科技人员则给予特别奖励，形成正确的科研工作导向。

　　在创新科技的投入机制方面，我们也正在形成多元化的投入机制：在争取国家投入的同时，通过提升企业盈利、吸引国内外投资、资本市场融资，形成支撑自主创新的多元投入机制；不断扩大创新基金规模，加大对创新项目的支持力度；将企业自主创新投入视同利润，鼓励企业加大创新投入。
　　战略变革的动力：确定战略目标

　　中国航空工业两个集团的整合重组，是一项复杂艰巨的系统工程。为了确保工作的顺利推进。我们在整合之初，就明确提出了“两融、三新、五化、万亿”长期发展战略。战略为我们指明发展方向，战略同时也为我们提供变革的动力。在这个战略中，“万亿”是战略目标，“两融”是开放路径，“三新”是要素转型，“五化”是具体举措，它们共同构成一个完整的战略体系。

　　“万亿”是指到2020年时，中航工业挑战销售收入1万亿的目标。挑战“万亿”并不意味着我们的战略目标只追求规模，它的潜台词是：我们要提高航空工业的核心竞争力，以不断扩大在国际航空市场上的份额；我们要通过与航空主业同源的技术来发展非航空高技术产品，实现军民融合和航空与非航空共享资源，从而创造更高的效益来反哺航空主业的持续技术创新，以此进入可持续的良性循环式发展。实际上，“航空报国”才是我们的根本战略目标，“万亿”只不过是我们根本战略目标从量变到质变的哲理性诠释的一个符号。

　　“两融”是指“融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈”，它是中航工业实现万亿目标的全新思路。追求“两融”，简单地说，就是在国际上，通过多种形式参与到全球航空工业的产业发展和市场扩张中去；在国内，则充分利用地方政府的各种资源，发展地方经济来壮大自己的实力，实现军民共赢、政府和企业共赢。

　　中航工业融入世界航空产业链，一般采取转包生产、合资合作、项目联合开发、企业并购等几种方式。目前，中航工业已经初步形成具有国际竞争力的转包生产体系，先后与美国、英国、德国、法国、加拿大、意大利等国家的几十家航空企业开展了转包业务。在合资方面，中航工业和国外发达航空工业企业成立了一些合资公司，例如，哈飞空客复合材料制造中心有限公司、西安西罗航空部件有限公司等。随着能力的提升，中航工业也开始和国外同行进行风险合作的项目联合开发。例如，联合研制EC120/HC120轻型直升机，对等合作研制Z15/EC175直升机，我们的新舟60、新舟600飞机的研制采用的也是联合研发的方式。此外，在2011年，我们与GE公司采取各投资50%、联合投资13亿美元的方式，共同在上海成立了一家民机航电公司。

　　近三年，我们的海外并购也取得了突破性进展。比如，2009年成功收购了奥地利知名复合材料企业FACC公司，这不仅是中国乃至亚洲航空制造业首次并购欧美航空制造企业，也是中国企业在中欧地区实施的最大规模的企业并购。对FACC的收购，使我们在复合材料研发和制造方面达到了国际水平。我们近期的并购案例还包括100%收购美国西锐飞机工业公司和美国大陆航空活塞发动机公司。这两次成功并购，是中航工业融入世界航空产业链的重要举措之一，大大提升了我国通用飞机和发动机的研发水平和能力。

　　通过并购方式的国际合作，就像请进了“一对一”的国际陪练来提升我们的研发水平和能力。所以国际并购合作的根本目的不在于短期能够创造多少经济效益、挣多少钱，根本目的在于能够提升整体的航空产业能力和科研水平。

　　“三新”是指集团公司核心竞争力从“资本、技术、管理”老的三位一体向“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体转型升级。它是中航工业未来发展过程中需要重点突破的东西。商业模式创新也是我们在积极探索的领域。因为我们处在一个全新的知识经济和网络经济时代，传统的商业模式正在遭到越来越严峻的挑战，我们必须因时而变，顺应潮流，在商业模式创新上有所突破。集成网络构建包括研发网络、生产网络、销售网络、资源网络、信息与知识网络等多个方面，这是我们发挥集团优势、实现协同增长的基础，我们目前正在积极推进这方面的工作。

　　“五化”是指“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”等具体举措。这些措施是我们实现战略变革的保证，也是我们现在每天都在进行的工作。

　　战略远景：打造全产业链、全价值链的多元化产业集团

　　经过最近几年的重组整合，我们明确了打造全产业链全价值链的多元化产业集团的远景目标。这是由航空产业的特殊性和中航工业的独特定位决定的。

　　航空工业的产业链主要是指零部件、机载系统、发动机、飞机集成等环节。一架飞机的零部件有上万种，许多零部件具有高度的专用性，本身就是一个独立的产品，往往由专业的公司研发和生产。因此航空工业的产业链条长、产业高度集中、科技含量高、投资周期长、产业涉及范围广，这是其他产业所不具备的特点。

　　航空工业的价值链涉及研发、生产、销售、运营、维修、服务、金融等环节。我们过去比较重视研发和生产，但现在看来，真正的大头是后面的几个环节。

　　这些产业特征推动了全球航空产业的竞争态势由企业对企业、专业化对专业化的竞争，向产业链对产业链、价值链对价值链的竞争转变。最终产品的竞争力不是由最终产品的生产企业决定的，而是由整个产业链决定的。同时在任何一个产业环节（如发动机）上，其竞争优势又是由该环节的整个价值链决定的。在其他产业，企业的产业链、价值链可以通过专业分工和协作方式自由组合，企业只要在产业链或价值链的某个环节（如生产）建立自己的竞争优势就足以生存。但是中航工业不行，因为中航工业同时是一家军工企业，肩负着研发高水平军用飞机的神圣使命。国外企业对于我们发展军机总是百般封锁，如果我们不在全产业链和全价值链上提升自己，就不可能研发出有竞争力的产品。因此，我们必须在全产业链上创造竞争优势，在全价值链上提升自己的综合能力。

　　打造全产业链竞争优势和全价值链竞争能力，并不是要走向小而全的老路，而是要实现高度专业化的分工协作，而且是开放的分工协作。在军机上，要通过对产业链核心环节的掌控吸引更多的企业包括民营企业加入我们的产业集群。在民机上，则要大胆开展国际国内的合作和协作，逐步塑造以我为主的具有国际竞争力的产业链、价值链。

　　航空工业产品具有极高的技术含量，也有很强的产业拉动效应。航空工业1元的产出，能带动其他行业15元的产出。但是它本身的市场容量尤其是军品的市场容量是非常有限的。而其市场越有限，单机的成本就越高，国家就越难以负担得起。像美国这样的大国在开发军机时都需要联合其他国家共同开发以降低成本。因此，通过利用航空工业天然的技术优势、人才优势、品牌优势以实现多元化发展，是中航工业的必由之路。

　　在企业经营历史上，许多企业因为多元化而失败，我们自己在早期发展民品的过程中也有许多惨痛教训。但这不是因为多元化本身的问题，因为也有许多企业（如GE）多元化成功的案例。因此中航工业的多元化，特别强调以下几个原则：

　　发挥优势。中航工业长期从事军品开发，具有一般企业所不具备的技术优势、人才优势和品牌优势。我们在发展多元化产业时，必须思考如何将这些优势转化为市场优势和产品优势。

　　创造优势。航空工业的产业链长、产业范围广，有无限多的可以发展的相关产业。而且只要适当拉长产业链条，大多数产业都可以与航空工业沾上边。但我们的多元化不是盲目多元化，而是要能够在这个产业或市场上建立长期的竞争优势，是在聚焦基础上的多元化。

　　推进协同。军机和民机协同是显而易见的，但多元化产业之间也要尽量做到协同。随着产业链和价值链的延伸，不同产业间的协同越来越容易。比如研发、生产、销售网络、物流、财务与金融服务、人力资源、客户关系、信息系统等方面都可以实现协同，发挥协同效应。只是我们要有更为开放的心态，同时还要在管理手段上进行创新，才能更好地发挥不同产业间的协同效应。实际上我们必须看到，在今天的国际竞争环境中，过度专业化也有很高的风险，很容易被竞争对手通过延伸产业链形成多元化的竞争态势，将孤立的专业化企业包抄围剿掉。

　　做到可控。我们要发展的多元化产业，一定是能够管控好的产业，也一定是具有长期发展前景的产业，我们不会去从事投机事业，因为那样会使我们误入歧途。我们建立的三级管控体制，就是为了把握好专业化、多元化的发展方向，我们原则上使各个直属子公司专业化发展，通过各个专业子公司在产业链和价值链上的相呼应来使中航工业更好地实现多元化。

　　经过这几年的努力，中航工业多元化的目标更为清晰，多元化的产业优势更为明显，产业更为集中，效益也更为显著。目前我们的整个产业构成大概是军民4:6。假以时日，军品所占比例将逐步缩小，最终到2：8这样一个相对理想的比例。

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