北京北重信息中心主任欧阳亮：信息化是精耕细作的过程

　　2011年初，正当欧阳亮计划给北京北重汽轮电机有限责任公司（下称北重）的生产业务建设信息化项目时，总经理换人，这改变了他做信息化的计划。

　　2003年开始担任北重信息中心主任的欧阳亮，从此经历了一个从技术人员转换成管理人员的过程。欧阳亮所经历的这个过程更是有些艰难，因为他需要在一家制造企业里，争取更多的政策和资金支持来完成他的信息化梦想。

　　博弈生产部

　　欧阳亮是文革后第一批就读于北京理工大学自动化控制专业的学生。如今差几年就60岁的他时常被在中国工商银行工作的儿子认为有些“古董”，但他总是反驳说，他在同龄人中算是前卫的。

　　这或许是基于他对信息化的情有独钟，欧阳亮在信息化方面的确是时髦的弄潮儿。一个月前，在一次工厂大佬云集的云计算论坛上，欧阳亮热切地呼吁，制造型企业要重视云计算，让要它像数控机床一样便于企业精细化管理，为客户提供个性化的服务。

　　但这不是他总结出来的经验。北重的核心业务—生产和成本管理的信息化系统至今未能上马，尽管欧阳亮仍在努力。

　　欧阳亮需要做好自己手头的活儿，他虽然一直都在思考着生产管理的信息化建设和落地的机会。他很清楚：“生产管理和成本是相辅相成的，如果产品制造过程没有纳入到信息化，信息流不透明，不通畅的话，那成本管理就等于虚设，因为信息统计不上来，就没法做成本分析，没法做成本管理。”

　　但并不是所有人都认可信息化的效用。欧阳亮打了个很有意思的比方：“信息化不像推土机那样，‘哗哗’推过去这个路就修好了，它实际上是一个精耕细作的过程。”

　　在他构建北重的信息化蓝图里，他希望能够通过自己对信息化的“精耕细作”实现“把技术设计人员手头的工作，由手工完成转化成计算机去完成，绘图用计算机画，报表由计算机出。报表图纸从计算机出来了，交到生产部门，销售、采购部门拿着这个报表就自动排计划准备生产。”

　　这却只是他的一个最初想法。欧阳亮说：“刚开始我们也编了些程序，把我们原来设计过程中的一些报表都放到系统中，虽然生产部门、采购、财务都在拿着这张报表在做事，但他们还是要再变成他们自己的计划报表去执行。”

　　更让欧阳亮头痛的是，生产管理的信息化系统建设一旦遇到生产高峰，给他的时间很短，那么他便无法开展自己的工作，因为有时必须让生产停下来，这样一来生产部门与欧阳亮的矛盾便可能被闹到总经理那去。这个时候，欧阳亮会面对一个很现实的问题：“你说总经理是站在我这边还是站在他们这边？”

　　生产管理到底是继续手工操作还是借助信息化改变传统操作，自从欧阳亮坐上北重信息中心主任这个位置开始，这个问题就已经摆在了他的桌面上。但也正是从那年开始，汽轮电机行业发展势头凶猛，北重的生产管理的信息化系统便一再被搁置。

　　“技术倒不是什么太大的难题，难就难在管理上，它是一个管理理念的转变。”欧阳亮总结出了自己的这个认识。

　　“严格意义上讲，不管哪个信息化应用系统，刚上线的时候都存在各种各样的缺陷。因此，从技术来讲，需要把缺陷尽快消除，但从应用来说，也要容忍缺陷的存在，如果没法容忍，信息化系统就没法上线。”北重的生产管理信息化一直无法建设，正是因为信息化的缺陷没有得到相应部门的容忍。

　　生产效益好时，怕耽误不起生产的理念让信息化无法实施，生产效益不好时，花费不菲的信息化更是让信息化工作举步维艰。

　　欧阳亮解释说：“如果每一个模块单独去实施的话，它的信息流就不完善，在接口这一块，我就要去做一些变化，去妥协，让这个模块能够运行起来。这一块妥协的结果就导致了数据流的不完整。”

　　最后一个攻坚战

　　欧阳亮认为他们的信息化也可以算处于深度创新阶段，即信息化建设的最后一阶段。因此，56岁的欧阳亮希望在自己工作的最后几年里，在北重打完最后一个攻坚战。

　　2003年北重成立信息中心之前，欧阳亮在计算机室主要围绕计算机辅助设计做些事。这段时间，北重在信息化管理建设过程中有过几上几下的经历。2003年，北重开始建网络，建OA系统，从2005年开始建设客户关系管理系统。

　　欧阳亮说：“公司在信息化方面也取得了些成效。”2009年12月，北重获得由科技部颁发的制造业信息化科技工程示范应用单位荣誉称号。

　　2012年来临，北重信息化的最后一个攻坚战到了要最后敲定实施方案的时间。欧阳亮说：“2011年，我主要的工作就是做信息化的北重的‘十二五’规划工作，严格意义上，我前后已经做了三稿，现在正等领导的最后敲定。”

　　欧阳亮制订的这个信息化规划方案远比北重的“十一五”规划方案复杂，因此他认为最后敲定的时间可能要2012年上半年。北重的生产制造和成本管理信息化模块如果是在北重的“十二五”期间建好，就有可能等到2015年才能建好，到2016年才能验收。彼时，欧阳亮已经到了退休的年龄。

　　没有信息化规划寸步难行，信息化规划没有公司发展规划的指导也肯定寸步难行。欧阳亮深谙其道。然而，发电机组制造业正陷入发展低谷期，不管是汽轮发电机组还是水轮发电机组产量都下滑了15%以上。北重的业绩也表现不佳。

　　缺少资金是导致一些制造业企业没在信息化方面投入的重要原因。但是欧阳亮并不想就此放弃，他想去平衡好来自北重各个方面的阻力，包括“你怎样去调动你的老总帮着你把这件事做好，这个是CIO的艺术吧。”

　　欧阳亮希望取得这个攻坚战的胜利，希望北重的管理层能够一致认识到：如果真正让信息化发挥作用，在实施过程中，企业必有阵痛期。

　　欧阳亮认为系统建设的资金投入实际是个小数，反倒人力的投入才是大数。因此，他想北重各个信息化模块在北重的“十二五”期间实现能够更加顺畅的对接，以减少因为模块对接不畅造成的人工成本增加。

　　欧阳亮想，打完这个攻坚战，北重现在存在的一些问题可能就能迎刃而解。

　　这位信息化的“赶潮儿”举了个例子说，云计算的移动终端能帮助他们这类离散型制造企业解决很多问题。“我们的产品不是在工厂内装配，而是到现场装配。”

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