天津医药集团统一规划的信息化建设更有生命力

　　天津医药集团“先有集团后有公司”的发展路径，似乎注定让其选择了一条为配合集团战略化运营而实施的“自上而下”的信息化道路。

　　从2007年启动全集团统一规划的信息化建设，为集团发展发挥了其精准、及时、管控的实效，同时，也为集团的生命注入了活力因子。天津医药集团目前的信息化建设水平在行业内处于领先地位，它的信息化之路或将为其他企业提供借鉴。

　　自上而下推进集团信息化

　　在集团推进信息化建设，就像要“车同轨”，如果标准不一，

　　接口不同，各种数据就无法流通，信息化也就成了“花瓶”。

　　如今的天津医药集团力推化学和生物药、绿色中药、高端医疗器械和现代商业物流板块四大产业板块，下属企业达100多家，还有上千家药房连锁店，已成功跻身中国500强。在生产经营过程中，该集团游刃有余，不能不说很大程度归功于自上而下的信息化建设。

　　不同于很多大型国企先有核心企业后繁衍成集团公司的状况，天津医药集团是由天津市医药管理局改制演变而来，其间经历多次并购重组，属于典型的“先有集团后有公司”的发展模式，而这无疑增加了企业信息化建设的难度。

　　据马贵中介绍，此前，集团各成员单位均进行分散式管理，这就形成各单位的业务信息分别存在于不同的系统中，产生的最大的问题是各种生产、财务数据集中不上来，源代码不一样，这造成“语言不通”，结果是统一分析、汇总极为困难，数据不能共享、集成。

　　按照刘伯彦形象的说法是，以前集团的信息化建设，面上看热闹，但是实际上支离破碎，需要把它们梳成辫子。

　　因此，要想将集团信息化有效推进，起到实际效果，由马贵中牵头负责最终进行了一场“自上而下”的改革，其中，如何调动下属单位的积极性成为一大挑战。经过反复研究，总结以前开展信息化建设的经验和教训，集团最终决定从整体利益出发，统一规划、分步实施。

　　“考虑到有些下属企业没有实施信息化的条件，决定由集团出钱，为下属单位统一实施信息化建设。而对于在统一实施的信息化建设基础上还有个性化需求的单位，可以自己出钱完善建设。”

　　财务成为突破口带动集团信息化

　　作为集团管理的基础和核心部门，

　　财务部门信息化建设成为了集团信息化建设的突破口。

　　在实际推进信息化建设中，该如何寻找突破口呢?作为集团管理的基础和核心部门，天津医药集团的财务部门成为信息化建设的首选。

　　据马贵中介绍，2007年之前的10年，财务信息化一直在随着集团的发展不断改进。为了务实财务基础，集团曾实施了包括会计基础工作规范化、会计工作电算化和财务管理制度化在内的“老三化”战略。随后，从谋划集团财务管理出发，又制定了“新三化”战略，即优化资金管理、强化财务监控、细化预算监控。

　　不可否认的是，“老三化”、“新三化”为现在的集团信息化打下了很好的基础。但是，彼时的信息化尚不能满足企业管理需要，离支撑企业的战略发展还有一定的距离。

　　从2007年开始，天津医药集团信息化进入了长达6年的建设规划新阶段，计划到2012年完成集团财务、协同办公、人事查询、固定资产管理、数据直报、软件正版化、数据中心及网络平台的建设;生产运营管理系统、人力资源管理系统、市场运营管理系统、财务预算和资金管理、研发中心和战略中心的五大业务中心的建设;下属单位的ERP建设逐步推广应用。

　　这样的结构，目的是通过搭建一个统一的信息化平台，围绕集团五大业务中心建设集团“五个管控中心”，实现企业生产和经营各类活动的精细化、规范化、标准化管理。

　　同时，也满足了集团总部集中监管需求，又兼顾了下属单位业务个性应用的需要，在集团总部与下属单位实现了合理均衡的集权与分权。

　　在信息化建设的推进中，不可缺少忽视的环节是软件厂商的选择。“如果要想实现统一规划，并将信息化建设有效推进，很重要的一点就是要寻找适合自己的长期合作伙伴。而集团经过招标、专家评估、下属企业座谈等形式综合评分后选择了现在的合伙伙伴浪潮。”马贵中说

　　信息化促进企业战略发展

　　信息化让我们可以摸清集团底数，加强集团对下属各成员单位的管控，

　　最终成为企业实现发展战略的有力工具。

　　在集团信息化建设之前，集团高层领导无法实时得到下属企业财务及业务信息，也无法及时深入到下属企业内部查看信息，多年积累的大量数据分散在各个下属单位，得不到分析和利用，无法为企业未来决策提供支持。

　　不过，现在马贵中很开心，因为从集团信息化建设实施以来，很多方面得到改观。其中，最显著的变化是提供的会计信息质量及效率都明显提高。以前要想看季报都不容易，错后一个月才会拿到报表是“家常便饭”，现在可以及时看到数据准确的月报了。

　　马贵中感叹道，这不仅有利于集团及时掌握下属单位的准确信息及时运转状况，为管理层决策提供依据，也可以更好的执行新的会计准则。“而且反映在资本市场上就是投资人的信任，比如集团通过发行中期票据、发行企业债、鼓励下属企业上市等多种形式可以快速融资，这在如今直接融资市场紧张的情况下是很不容易的。”马贵中说。

　　会计信息的及时性还表现在，集团可以随时了解下属单位资金使用情况，作为一个“总调度”，动态调拨“资金池”中的资金，实现财务成本及时间成本的降低。

　　管理层级也因信息化由以前的6到7级“压缩”到现在的3级，扁平化的管理极大地提高了工作效率。

　　在预算方面，准确而高效的信息实现了对财务成本的及时监控、分析，避免了成本与价值倒挂的现象。尤其是十一五以来，对于医药行业来说，降价的压力和成本上升的压力时刻存在。“在这种情况下，企业借助信息化系统对其各种费用进行实时监控，如学术推广、科研投入、广告投入等。分析其投入与产出，可以及时控制无效投入，将钱用在‘刀刃上’。” 马贵中说，这实际上增强了企业的竞争力。

　　除了明显的数据成绩，信息化作为一种重要手段，集团运用其提供的经营数据分析，也就事实上加大了内部整合的力度，也大大的提高了整合的成效。

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