IT辅助“方太”打造国际一流家电企业

　　方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。现任方太集团信息发展总监邴喆做客本期微访谈时坦言：“方太未来的发展得益于企业科学的管理制度以及先进的信息化系统的紧密结合，二者缺一不可。”

 

 

方太集团信息总监 邴喆

　　流程梳理是手段，提高管理是根本

　　企业信息化，梳理流程是必须的，但梳理流程不是目的，提高管理才是，如何打造流程型企业？邴总给了我们答案：“流程是一个不断变化的过程，梳理流程一定是为阶段性的管理服务，当管理有变化的时候，流程一定跟着有变化，如果管理变了，流程没有变，管理就没有办法执行到位，如果管理没有变，流程变了，我们就要质疑流程变更的意义个代价是否有意义，但是绝对不能通过流程变革来推动管理变革，这种变革是无法得到管理的支持，最终的结果就是一个无用功，其实这里谈到的流程，体现就是通过构建业务系统或者也不系统变更体现的，信息系统是用来固化和提高流程效率的工具而已，核心还是需要流程来完成管理任务，建立能够支撑流程的业务系统，用来固化流程，提升流程执行的效率；最近我们刚刚梳理的一个技改项目内部预算、采购流程就是典型的例子，通过建立业务部门、管理部门、采购部门、财务部门的专业分工、前后合作、相互制约的内部采购流程，解决了多年的项目灰色地带及黑盒子工程的问题，这个问题估计是大部分企业都头痛的问题，我们通过构建新的流程，提升了我们内部管控的力度，解决了一个较大的管理问题！”

　　IT在流程领域有着明显的优势，但实行起来还是有一些困难。对此，邴喆总结出心得体会：“IT部门必须把流程规划和流程再造作为重点工作，作为体现IT价值的核心来看待，而不要把购买了多少服务器，维修了多少电脑作为你的核心价值工作去进行，而应该是通过信息系统来帮助固化和提升业务流程的效率，进一步实现管理目标作为支持工具，如果你是按照这个思路去做管理对应的流程设计和修改，你实行这种变革困难就很小，如果完全是为了流程去流程的话，只能是失败和阻力，因为这种变化不产生效果和效益，但是同时我们也不排除说在流程优化过程中会对之前的一些旧有利益分配产生冲击导致的阻力，这部分阻力只需要与流程的受益者充分沟通，得到他们的支持，就可以比较顺利的解决后面的问题，其实在流程优化改革中，大部分的收益者都是管理层，一般只要是合理的改造，有价值的改造，就都会得到管理层和大部分人员的支持的，但是千万要注意的是，不要为了1%的局部个人利益，而放弃合理的流程优化，也就是我们典型说的为了1%的局部利益，放弃了对99%利益的支持。”

　　现阶段IT和业务已经是鱼水之情了，如何处理好业务流程与IT的融合，为企业管理提升做好服务，方太在业务流程整合方面，也颇有经验。“深入到业务内部，对业务进行贴身服务，方太的应用中心人员，基本上没有在自己办公室的，全部是分散到各个业务部门，信息传递通过内部的制度和沟通渠道，这样可以融合到业务中，第一时间发现业务的需求，并且一定要有专职的业务流程规划角色，保证把这些收集上来的信息整体去看和归纳，以形成计划及对应方案，这样才能拿出来符合于业务的流程规划及应用，做业务部门的老师是必须的，如果你做业务部门的学生，就会出现GAP，但是每一个领域都成为老师并不容易，需要培养多方面的人才，这个可以通过每一个人员有自己侧重点的去研究某一个业务领域的方法去实现，现阶段方太的IT人员也没有做到全部的业务覆盖，但是在大部分领域已经做到这种状态，直接的表现就是任何业务会议，业务部门都会邀请IT人员参加。

　　同时作为管理层，要和各个业务组织建立高层民的联络关系，方太这边就和财务、供应链、流通三大体系每月都有IT推进沟通汇报会，保证信息的共享和沟通，资源的合理利用，同时各部门年度工作计划的时候，IT部门也会参与并直接融合到其中。”邴喆说到。

　　做好IT规划，挖掘IT价值

　　对于如何做IT规划以及更好的寻找和挖掘IT的价值，协调资源来面对突发需求和IT规划冲突，邴喆颇有经验：“IT规划不能独立于业务规划存在，必须构建在业务规划之上，没有业务的支撑，IT规划是空的架子，很多IT规划最大的问题就是都是IT人员或者是你的供应商在自说自话，完全与业务脱钩，导致没有办法落地，当然也就没有办法获得资源，同样，IT规划应该纳入到业务规划中，业务的任何一个变革和动作，都需要涉及到IT的变化，这样就需要在业务规划变革的时候要充分考虑IT部分，这就要求我们的CIO要参加到业务整体中，有能力推动和构想业务，这样你才能设计出合理的IT规划，并且能够获得资源的支持，千万别做成真的为IT而IT规划了，应该是建立一个能够支撑业务规划的IT构建规划，这样才是合理，至于规划的长度，也应该取决你所在企业的业务规划，方太业务规划是按照10年长期、5年中期、3年短期在做，但是我们的IT规划由于IT行业技术发展快的特殊，我们是做到2年短期、5年中期，没有做长期，短期的规划也比业务要时间短，这样才能保证规划的合理和可以落地；

　　一般在规划中，我们都会直接预留部分应急资源，对于突发需求我们一般会利用这部分资源作为缓冲，但是如果突发需求是可以在短期内有对应计划的，一般我们会建议并帮助业务部门先采用手工或者半手工的方式应对，以保证合理的资源计划应用；

　　在IT规划中，其实一定要考虑到资源的冲突和可投入性，这个就与企业战略有关系了，不是任何时候都合适构建新的业务系统的，不管是时间还是资金、人力的投入，都是需要考量与之对应时间段的企业战略和规划的，不能独立存在。”

　　同时，邴喆还强调：“规划一定要体现对业务的承接对应，包括后台的一些硬件、数据库等等，也要由这部分延伸过来，但是延伸不代表是独立每一个系统去建设，而是要符合于整体资源规划内的延伸，以规避完全跟随业务，走到哪里算哪里的另外一个极端情况出现；我个人认为你提及的资源冲突如果是比较大的突发，应该是由于在之前的规划中没有完全与业务吻合导致，这种问题需要纳入到整个规划中去考虑，如果是小的资源冲突，可以利用规划中的缓冲资源去满足，但是要考量这些小的新需求背后是否有更大的新需求，至于由于企业突发重大业务变更产生的新需求，就属于完全无法按照计划执行的情况了，这部分需求就需要我们完全按照业务变革来同步调整IT规划。”
(本文不涉密)
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