北京运通时代：迈过信息化管理这道坎

　　在IT 圈做了将近二十年的生意，北京运通时代科贸有限责任公司(以下简称运通时代)总经理吴林国对企业实施信息化管理的热情几起几落。多次失望和受伤的经历，曾令他在很长一段时间里对信息化管理系统兴趣了然。但凡有做管理软件的企业来洽谈业务，都会被他一言拒之。

　　有趣的是，这样一个看似“难以接触”的客户，却为厦门快普打开了门。

　　“专业平台吸引了我”

　　吴林国本质上并不是一个对信息化管理持质疑态度的人。相反，他还曾经是一个坚信信息化管理手段有助于提升效率、降低成本的管理者。只是几年前的经历，曾让他感觉“很受伤”。

　　“我们也用过不少系统。但过去，我发现系统上线后推进起来非常困难。真正用起来之后才认识到，其实我们采购的系统根本不适合我们。系统不好用，在企业中的推进难度就大。结果，系统上线后推了几次都没有用起来，最终只能不了了之。”很早便开始尝试信息化管理的吴林国，使用过不下十种管理软件。但是他发现，能伴随运通时代持续成长的却寥寥无几。

　　为了找到一个可以伴随运通时代发展且长期稳定的系统，吴林国也曾想过不惜一切代价在企业内推进信息化管理模式。但是，试过的几个系统均以失败告终。推行信息化管理的热情之火被连续浇灭后，他开始对这种貌似先进的管理手段感到失望和不信任。所以，当他在联想集团的一个会上看到厦门快普系统的演示时，并没有擦出更多的火花。

　　随着业务的发展，运通时代借助信息化实施管理的需求再度强烈，也让吴林国不得不考虑再次上线一个管理系统。但过去的经验也使吴林国变得异常谨慎，并决定先认真了解各种系统，再试用一段时间。

　　在系统选型的过程中，运通时代试用了多家业内知名厂商的产品，快普M只被作为一个候选者。为了保险起见，运通时代本打算选择知名上市公司的产品，以便在长期使用过程中系统能保持稳定。但在试用阶段，吴林国却觉得该系统的架构过于庞大，业务功能也比较宽泛，与他们的实际要求还有很多差距。而试用快普M6系统的时候，这种问题却不存在。“我们发现，快普系统本身就是针对IT 行业开发的，相对比较专业。在试用之后觉得确实和我们的业务、管理流程匹配度很高。”吴林国告诉记者，因为仅试用了一个多月，当时也是刚刚接触厦门快普，所以并没有完全打消顾虑。

　　“想了很久很久，我们才决定上这套系统。”对于上线快普M6 的决定，吴林国坦言，他当初是做过认真考虑的。以往的经验告诉他，选择一个与运通时代业务需求相贴合的系统起码用起来应该比其他的系统顺手。“以前我们把系统用起来都很难，所以当时我就想，先不考虑太长远的事，选一个专业且适合我们的管理平台，能用起来就行。结果没想到，在其后的使用过程中，快普M6 的表现彻底打消了我的所有顾虑。”

　　管理的进阶

　　“现在，我每天都会上这个系统。借助快普的管理平台，我能够非常快地了解到公司的整体运营状况，细化到每个部门、每个员工、业务的个个环节。这个系统把公司真正变成了一个流水线，管理可以落实为流程，还可实时进行监管，真正把各个岗位上的人通过系统固定在岗位上。”在吴林国看来，整合型的管理平台对于运通时代这类企业运作的整合流程是非常有价值的。

　　1995年,运通时代就进入IT电子行业。如今的它，早已是中关村知名的元老级IT产品分销商，其业务不仅涉及联想、HP、DELL、苹果等知名品牌笔记本电脑的销售，还包括台式机、打印机、绘图仪、服务器、工作站、服务器、移动工作站、投影仪以及软件的销售，并在海龙电子城、鼎好电子城分别开设了30多家专卖店。

　　在市场竞争早已趋于白热化的中关村，IT 产品早已进入微利时代。很多因管理没有做到位的企业，近年来都因为难以生存而渐渐淡出市场。以门店直销为主要销售模式的运通时代，虽然也处在这种艰难的环境中，但却每年都可以实现几亿元的销售额，其法宝正是吴林国对管理的重视。

　　利用优质的管理方法降低运营成本，利用庞大的资金优势降低货物成本，建立流水线式的销售流程和统一的微利价格体系，一直是运通时代的目标，吴林国也一直期待找到能够帮助运通时代实现这一目标的信息化管理系统。

　　尽管过去运通时代也使用过一些专业的进销存软件，但他总感觉在库存管理、财务方面，运通时代存在很多漏洞。而且，用人不少却效率低下。但在上线快普M6 之后，运通时代在财务和库存管理方面都发生了很多变化。

　　“对我们这样的企业，过去财务、库管必须要有足够的人手，否则就会出问题。如店面销售要求实时掌握库存情况并及时出货，没有严格的流程控制很容易混乱不堪。现在借助管理系统来做，不仅可以减少人力成本，还能弥补过去的管理漏洞，过去出、入库混乱，对不上账等问题都解决了。另外，因为管理者在同一个平台上就能高效监控进销存、财务状况、销售的情况，整个流程也比过去可控。”吴林国强调，在使用快普M6 之后，他才深刻体会到这一管理平台的专业化对提升管理效率的价值，特别是流水线管理的持续性及物流系统管理的全面性。甚至是系统设计的细节方面，例如货品信息建立、各种业务模式的设计等，也都与运通时代IT 分销、零售的业务模式相互贴合。

　　看理念重于看价格

　　现在，吴林国对于信息化管理系统的态度已经出现了180 度的转变。在他看来，信息化的推进是一个必须要做的工作，从某种意义上说，也是公司发展必须要迈过去的一道坎。但对企业来说，能不能顺利地使用起来才是关键。只要能用好，管理软件所带来的收益远比采购软件的费用多。在与快普M6 结缘后，他发现谨慎选择系统是非常有必要的，企业必须要找到一个与公司管理理念相接近的系统，系统推行的成功率才会高。否则经历几番折腾，既浪费精力，还会影响公司运营。

　　“信息化管理对人来讲，是一种工作模式和工作方式的改变，员工适应这种改变需要一个过程。在企业内推进信息化，对员工而言是一个从简单到复杂的过程。一个信息化平台上往往有很多管理模块，但未必企业都需要。根据企业自身的真实需要来选择模块、功能，员工的接受度才会高。信息化的目的是提升工作效率和加强信息的整合，什么都利用系统来管理未必效率能提高。有些管理不该上线的非要上线，也容易造成大家的不理解和反感。所以，从我们自身的实践经验来看，企业一定要分析哪些管理环节需要利用信息化才能提高效率，哪些不需要也能做得更好，把线下、线上的管理都做到位。”

　　从当初信息化管理系统上线后不断“夭折”的经历，到今天快普M6 在运通时代成功上线且顺利运转，吴林国感慨万千。今天的他，对信息化管理有了更多的感悟，甚至还总结出了一套选择、推进信息化管理系统的经验。

　　他指出：“作为一个企业的管理者，一定要有强力推进信息化管理的意识。因为在推动的过程中，管理者才能真正了解到信息化管理各环节中问题、流程上的漏洞，才能知道应该如何去完善。否则，即使是上线了信息化管理系统，数字欺骗同样难以避免，管理也会失效。”

　　观点

　　掌控信息化管理的三个要点

　　吴林国认为，拒绝信息化绝不是企业管理者的明智之举。因为，当前IT企业的发展环境，已经到了让企业管理者不得不借助科学的、高效的管理手段来降低企业运营成本的时候。管理能力与企业的生存能力是一一对应的。

　　导致“不上信息化等死，上了信息化找死”现象的,并不是信息化系统本身,而是企业在选择、上线信息化系统时的盲目，为了减少信息化管理系统在上线后给企业业务运转、经营管理带来风险，吴林国认为IT企业应在实施信息化管理时注意以下三点：

　　第一，多看看别人的案例。

　　第二，试用阶段不能对付，企业管理者一定要认真揣摩和研究欲上线的系统，以免造成上线后不好用或是用不好的问题。

　　第三，在系统上线后，遇到困难一定要想办法解决，不能半途而废。要仔细分析到底是系统的问题，还是执行力和员工抵触的问题，不应盲目将责任完全推卸给信息化。

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