BPM优化企业管理和服务

　　访谈嘉宾：

　　中国中钢股份有限公司运营改善部李红

　　BPM咨询专家张凯峰

　　IT专家（前宇通客车CIO）王胜军

　　当今的企业都在快速发展和变革，组织结构的变革必然导致流程的变化。战略、组织、绩效、业务规则、流程、信息化是一体化的变革和转型工程，缺失任何一个环节，都难以取得真正的成功。

中钢运营改善部总经理 李红

　　源自核心竞争力的战略驱动是根本动力

　　在传统的企业组织架构中，流程变革是企业管理部，ERP后往往是信息管理部。李红认为，这两个机构都有缺陷，前者脱离系统支撑，后者难以深入经营和管理。因此，近年来出现了管理与IT融合的机构，是个积极的探索。在信息化之初，或者管理基础较弱的企业，管理需求多一些。当企业具备一定的管理基础，需要推动重大业务重组、战略转变和管理变革时，价值驱动因素就多一些。中钢2011年7月启动的“管控模式优化”管理变革，对业务流程的驱动就是全方位、深层次的，价值驱动占主流。

　　在流程变革究竟是价值驱动还是管理需求驱动的问题上，张凯峰指出，谁可以Own上述一体化的转型工程，谁就能真正驱动流程变革。尤其是来自于核心竞争力构建的战略驱动，才是真正确保有效与成功的根本驱动力。从实践上说，取决于CEO的认知。王胜军则认为，在高管层面，流程变革的驱动COO或CIO都可以胜任，前提是全局观和强大的执行力。无论业务驱动还是管理驱动，前提都是“企业太大了，老板一杆子桶不到底了。”

　　BPM与CRM、SCM的整合

　　CRM是IT系统的概念，而不是业务概念。要驱动业务的核心竞争力建设，就流程来说，张凯峰认为核心有两点：第一、如何精准定义与战略密切相关的关键业务流程；第二、如何形成市场驱动的，以消费者为中心的端到端流程的协同与持续改善。在实战中，很多企业的阶段性战略并非真正以消费者为中心，中国更多企业还是停留在Salesdriven，甚至是资源(产品)驱动的PushModel阶段。他认为，既然流程是为战略服务的，所以，还是让企业自身的战略来决定。

　　李红指出，对于大企业来说，BPM应首先解决内部ERP之间的整合和持续改善，然后逐步推动外部业务流程的整合和统一。BPM与CRM、SCM的整合与统一难度很大，至今国内钢铁企业只有宝钢实现了这种整合。它涉及相应的管理理念、规则、标准和平台协同的问题，只有供应链处于顶端和引领的企业才具备这种影响力和实施能力。

　　张凯峰强调，只有整合，才会有最终的效果。企业是一个系统，半拉子工程永远不会生效，最后的结果只会无声无息。所以，无论是变革还是管理系统建设，一定是CEO工程。

　　CRM、SCM或PLM是IT对企业战略执行重点领域或落地举措的一种理解，都会涉及管理变革，包括组织、流程、绩效、数据和系统建设等问题。王胜军说，BPM是支持管理变革成功的基本功，但一般不会从BPM衍生出CRM、SCM等变革。
(本文不涉密)
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