CIO如何避免知识管理贡献度考核的误区

　　一家IT公司开发了一套企业的电子图书馆，将企业内各式的资讯及经验原则等加以整理。据该公司的人员表示，此知识管理系统的贡献度在短短3年内由4.5亿美元成长至10亿美元。在一家能源公司建立了100人共用的一套能源使用管理知识系统，每年平均为公司节省了1.5亿的能源费用。AMT咨询在这里所提到的贡献度，虽然是从知识管理系统层面的经济收益评估的，但可以分解到组织成员的知识贡献度带来的收益。知识共享要成为企业的重要文化内涵之一，知识管理要能制度化实施，这是对塑造学习型组织，成为创新企业提出的要求。其中知识管理制度化中关于知识贡献度的考核是一个重要内容，是建立知识管理绩效体系的一个环节。组织知识管理的最终收益来源于组织成员每个人的知识贡献的积累。

　　知识管理的考核制度重点在于考核知识贡献度。知识贡献度可以分为两部分：一部分是日常工作中的知识贡献，比如制作项目策划报告;另一部分是非工作任务的知识贡献，比如在社区里发表一些文章。前者属于份内的事，是岗位职责所赋予的责任，而后者则是自愿主动的知识贡献。对于工作责任中的知识贡献仍沿用现有的考核体系，将各个任务分解到平衡记分卡的各个维度进行考核。对于自愿贡献的那部分，则要增加相应的体系来考核。

　　对各职能部门所承担的与知识管理相关的工作任务的成果考核，如编制模板、案例和指引等都属于任务型知识贡献。因为任务型的知识贡献属于工作范围内必须完成的内容，如果不完成很可能影响到工作本身，所以在任务型的知识贡献方面主要沿用现有的业绩考核制度，基本不作为知识贡献度考核的主要组成部分。

　　知识管理贡献度的定量定性考核

　　非任务型知识贡献度的考核又分定量和定性两类。在工作任务之外，对员工日常行为中所体现的知识贡献度的定量考核有如下一些方式：主要通过员工对知识社区的参与情况来考核，同时考核部门对知识社区的总体参与情况。

　　平衡记分卡被评为现今最有用的管理工具之一，被广泛的应用于绩效管理领域，对于知识贡献度的绩效考核也同样可以用平衡记分卡来实现。该项考核列入到部门平衡记分卡中，并分解到个人;而且会分解到平衡记分卡的不同维度，作为平衡记分卡“学习和能力维度”的一部分，设定一定权重。对那些难以定量考核的、员工日常行为中所反映的知识贡献行为的定性评价。对部门经理的知识贡献的行为能力考核指标，纳入领导力行为表现;对员工的知识贡献度的行为能力考核，纳入个人行为表现。

　　IT支持手段：对员工上传工作文档数量、文档点击率要进行统计，提供统计数据参考。目前的知识管理系统软件发展的非常快，可以借此实现一些便于考核的自动统计功能，如知识管理系统的文件评分功能。轻松搜集使用者评分、意见响应数据，产出公平公正的管理报表，以落实奖励与考核双轨制度，表扬知识创作者与最佳知识文件，进而扩展知识分享文化成熟度，解决使用者单向吸收的学习法，提高组织成员的知识贡献度与参与度。同时可藉此筛选提高知识的质量。

　　知识管理贡献度的部门考核与个人考核

　　知识贡献度的另一个考核维度还可以分为对部门的考核和对个人的考核。在部门考核的平衡记分卡中的能力维度里加一个“知识贡献度”指标，设定权重;汇总得出全集团各个部门员工本年度在知识社区的平均得分，作为部门本年度的得分，将各部门按得分排序，可分为A、B、C三级，如图1所示。

　　对员工进行考核定量指标，如知识社区知识货币，并在员工考核表中，加入“知识贡献度”指标，设定权重;汇总得出所有员工本年度在知识社区得到的知识货币，将所有员工按得分高低排序，可分为三级。定性指标则为知识贡献行为能力。对员工日常的知识管理方面的行为能力进行评价，加入到领导力行为方面的表现(对于经理)或个人行为方面的表现(对于普通员工)，采取自评和主管考评的方式;通过填写经理/员工知识贡献行为能力表，纳入“学习创新能力”评价指标中。如表1所示，在知识贡献行为能力表中主要设定“主动学习”、“积极共享”两方面的内容，这部分的行为指标是为了弥补知识社区积分不能考核到的内容。对一些行为做具体描述，如经常阅读具有指导意义的书籍，并能结合实际应用到工作中;在工作中善于利用和学习别人以往的工作成果和成败经验，从而避免了许多重复劳动;善于从以往工作中进行总结反思(做得好的和做得不好的)，并能应用到新的工作中;平时会议中能积极发言，且发言内容具有一定的建设性或启发性;能主动及时的上传工作中产生的文档(系统提供发布文档数作为参考);在日常工作中能应同事请求提供力所能及的帮助等等。

　　避免知识管理贡献度考核的误区

　　有研究表明知识管理的绩效评估方面在实践中存在某些误区。许多组织采用了错误的评估指标，几个具有共性的问题是：组织只注重评估员工个人的技能，而忽视对组织中团队知识和能力的评估;组织将评估的重点集中在经济指标，而忽视了知识与效益之间的间接联系;组织注重了知识的投入而忽视了知识投入所带来的效益。许多组织使用了错误的评估方法。例如，组织只是将评估作为内部参考内容，而不将其与外部竞争者或行业内领先企业做横向比较;另有组织对一些主观性较强不易量化的评估指标以简单的方式加以量化，影响了评估的可靠性。

　　为了避免以上误区，AMT咨询认为：从知识管理贡献度考核方式来说应当注意某些偏颇。第一，要分别评估个人的知识贡献度和以团队为单位的知识贡献度。从团队为单位入手来实行考核，再由团队分解到个人，是更为合理的考核方式。第二，数量型指标和价值型指标要靠合理的权重设置来达到平衡。在此如何确定价值可以按照部门职能的不同来区别对待。不同的职能对知识贡献的导向会有一些偏差，有些更鼓励创新，而有些部门更有价值的可能是维护整理传递类的知识贡献。这可以通过一些有导向性的设定来达到企业想要的效果。

(本文不涉密)
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