上海申龙客车PDM项目实施经验分享

　　上海申龙客车有限公司成立于2005年，自成立以来，通过不断创新，坚持以自主设计制造来满足客户需求，公司得到了迅猛的发展，但与此同时，公司高层也发现，公司技术部门原先所采用的技术资料以个人管理为主，通过共享文件夹来分享的方式，已经不能够满足业务的需求，并且产生了一系列问题，比如：无法进行有效的版本控制，人员离职导致技术资料流失等，为此，公司高层迫切希望能有一种工具和方法，来改善和解决这些问题，经过多次论证考评，最终选择了PTC公司的PDM系统，并决定由PTC的铂金合作伙伴上海湃睿信息科技有限公司(简称“湃睿科技”)来进行该项目的实施。

　　PDM项目应该说是个周期长的项目，在湃睿科技的协助下，申龙客车的PDM项目整体实施分为两个阶段，第一阶段从2010年11月启动，到正式上线，历时8个月，基本实现了建立起PDM基础平台，并实现技术资料在PDM系统进行管理的目标。本人作为该项目的项目经理，也希望利用此机会，将我们在实施过程中的一些经验与大家分享，也希望能收到大家的意见和建议。

　　托尔斯泰说：“幸福的家庭都是一样的，不幸福的家庭各有各的不幸”。就软件项目实施而言，也可以套用这句话，“不成功的项目各有各的不成功，但成功的项目都有它相似的成功之处”。而且有心人也做过一些总结，比如，用户的参与度，管理层的支持，正确的计划，合理的期望等等。我们的PDM项目的阶段成功，肯定也有这些因素，但在这里，我不想泛泛的把这些因素来跟大家阐述，而是想跟大家分享一下我们是如何结合公司实际，来具体实施和操作的。

　　我们认为，一个项目要成功实施，除了大方向的正确，最重要的就是执行。没有良好的执行，就不会有项目实施的成功，就我司而言，主要是通过以下几方面来保证项目的执行到位。

　　1、 实施团队组织明确，责任清晰

　　通常情况下，一个企业实施PDM项目，一般会成立专门的团队，并脱产专职于项目的实施，但我司在实施PDM项目时，因为正赶上销售旺季，且技术中心开发团队任务繁重，人手紧张，无法安排人员全职参与项目，确实给项目实施带来了很大的困难。在这种情况下，是推迟等待还是迎难而上，成为摆在项目组面前的一个艰难的选择题。在这种情况下，考虑到PDM项目对公司的重要意义，早一天上线，就能早一天收到效果，项目组选择了迎难而上，在无法抽出全职技术人员用户参与的情况下，项目组先是把团队的组织确定下来，明确哪些人参与，并在湃睿科技的协助下，细化每个节点每个环节每个人的工作责任，及应达到的工作效果，编制了《实施团队人员任务责任跟踪表》，使实施团队的每个成员都明确地知道自己对哪些工作负责，能够自行进行工作的安排，并结合项目组的工作情况跟踪考核制度，确保在保生产的前提下仍然能达成项目实施目标。

　　2、 业务蓝图、系统方案等环节采取二元确认制度，业务、IT共同确认

　　PDM系统是个软件项目，但同时也是个管理项目，如何通过软件，来实现公司管理思想、管理流程的贯彻是项目实施中始终要考虑的问题。一般而言，IT部门对系统架构、配置方面比较了解，而业务部门对整个业务流程最为熟悉，所以，IT、业务部门要紧密合作，共同对方案蓝图等重大事项进行确认。我司在方案蓝图确认、重大流程的更改等环节，坚持业务、IT二元确认制度，比较好的兼顾了业务、IT层面的诉求，在方案实现阶段，基本上没有出现大的修改和变动，为第一阶段顺利实施奠定了基础。

　　3、 细分阶段，积小胜为大胜

　　PDM项目从开始实施到上线，实施周期比较长，成功上线不可能一蹴而就，如何让参与的员工对项目实施有持续的热情和激情，是我们所要考虑的。我们根据实施方法论的内容和自己公司的实际，把项目进行了细分，细化成各种小的阶段，每个阶段都有明确的目标，每个阶段的成功都让大家看到项目成功的希望。比如说，我司把第一阶段实施又进行了细分，如资料验证阶段、系统测试阶段、系统使用培训阶段、试运行阶段、正式上线阶段等，每个阶段都会召开总结会，表彰在该阶段表现突出人员，并向公司相关人员通报项目的最新进展情况，中间还穿插组织了PDM系统使用有奖问卷调查等形式的活动，有效的调动了广大员工的参与热情。

　　4、 强化测试及试运行环节

　　测试和试运行环节的验证通过情况是系统进行开发调整后是否能够按照确认的蓝图方案进行运转的关键，也是检验系统后续是否能推广使用起来的关键。因此，我司在这两个环节上投入了大量的资源。在系统测试方面，我司采取的是安排关键用户及资深开发人员，每天抽出专门的时间，集中进行系统的运行测试，对发现的问题，全部记录《Issue List》表中，由我司项目经理和湃睿科技实施顾问共同进行落实和确认，并提出解决方案，由专人持续跟踪问题解决情况，确保每个问题都得到有效的处理。在试运行环节，我司结合工作实际，以项目(订单)的方式在系统中进行处理，检验系统对实际业务的支持能力。

　　5、 重视培训及经验总结

　　PDM系统应该说是一个系统软件平台，其使用面较为广泛，技术、品管、工艺、生产、采购等部门人员都会有涉及，因此，使用人对系统的掌握情况也是系统是否能有效运转起来的关键。同时，用户在使用过程中，也会遇到一些常见的操作问题，问题获得解决后就可以总结出一些很好的使用经验，而对这些问题及经验进行总结和整理也可以有效提升系统的使用情况。对此，我们采取了多种措施来提高员工对系统的操作掌握程度。主要有以下几点：

　　①对在岗的技术中心人员及各相关业务部门的人员全部进行过PDM系统使用培训，并进行考试，考试通过方可上岗。

　　②利用工作流建立PDM系统先培训再使用制度，后期有PDM使用需求人员必须先经过培训考核才可以发放账号。

　　③及时收集用户反馈的信息，补充完善FAQ文档。

　　④建立自助学习平台，提供更加充足完善的学习资源

　　6、 重视系统的优化和改进

　　每个企业，即使其所在行业、生产产品相同，也会存在管理体系、流程上的差异，这也决定了一个软件系统要想适用所有企业是不现实的，为了取得最佳的效果，就必须对系统进行一定的优化和改进。当然，这种优化和改进，应该放到公司全局角度来看，而不是仅仅针对某个部门或某个用户。在这方面，我们从以下几方面着手：

　　①认真对待业务部门用户在使用过程中提出的建议和需求。我们认为用户能提出建议和需求，首先就表示用户在关注系统，在使用系统，不管其建议和需求是否合理，这都是要加以鼓励的。我们通过《Issue List》来记录用户的建议和需求。

　　②充分评估用户建议和需求的价值性、可行性，采取合理的决策。不是对用户的每个建议和需求都要满足，这点是项目实施中特别要注意的。

　　③及时反馈改进情况，并请用户确认。针对用户的每个建议和需求，不管是否采纳，我们都会通过《系统问题确认单》的形式，反馈给用户，跟用户当面解释，并请用户进行确认。

　　7、 项目推进后期推进主体的转换

　　我们认为，PDM系统正式上线前，重点是系统的部署，流程的梳理，目标就是系统能顺利运转起来，此时，以IT部门作为推进主体，业务部门来配合，推动整个项目的开展，还是比较有效的，对业务部门来说是“要我用”。而PDM系统正式上线后，重点是系统的使用推广，目标是如何提高使用的效果，这就要以业务部门(技术部)作为推进主体，IT部门进行支持，推动软件和业务的紧密结合，此时，对业务部门来说应该是“我要用”。从“要我用”到“我要用”，这是一个观念的巨大跨越，是从被动到主导的转变，只有顺利实现该转变，系统才能真正用出效果。在这方面，我们的做法是，系统正式上线后，IT部门由前台转为后台，由牵头实施改为牵头考核，对业务部门使用情况进行监控，促使业务部门来实现转变。

　　上海申龙客车的PDM项目目前只能说有了阶段性的成果，但还远谈不上成功，我们知道，后面的路还很漫长，但我们有信心克服困难，实现我们的目标。以上是我们在PDM项目第一阶段实施过程中的一些经验，希望能给大家以借鉴，更希望各位读者能提供宝贵的建议，是我们后续的项目推进更加有效。 

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。