创业企业不要迷信ERP

　　三年前，我们联合其他机构投资了一家高端制造业企业，其产品主要为出口，下游客户基本是著名跨国公司。该公司2009年至2011年的收入分别为9000万元、1.9亿元和2.5亿元，业务发展势头不错，目前苹果公司正在认证其产品。但这也是令我们颇为纠结的一项投资。

　　投资前的尽职调查中，我们发现该公司财务薄弱：会计人员素质不高、会计核算尤其是成本计算随意、内控不到位、部分资产缺乏确认依据、历史出资不实等。按常理，只要企业肯下决心，花点成本和时间可以解决这些问题。投资后，我们为公司物色了财务总监和会计师事务所。但是，在财务清理和规范过程中，业务部门对推行的制度以种种理由不予很好配合，内控制度难以实施，财务部门甚至很难获取业务数据和凭证，规范、准确的会计核算更是无从谈起。

　　企业前前后后换了5位财务总监和两家会计师事务所，可财务上存在的问题反而更为严重。让人哭笑不得的是，今年4月刚上的一套ERP，运行不到两个月，因财务和业务部门矛盾尖锐而被迫中止。

　　如今，这家公司连上半年的会计报表都拿出不来。企业陷入财务困境，归根到底是不重视财务，欠缺适当的方法处理财务问题。一方面，财务薄弱导致管理效率低下，利润率低于正常水平;另一方面，财务混乱导致其难以获得外部资金支持，扩大生产规模受限，一些订单都不敢接。如果以行业平均水平计算，该公司2010年就完全符合上市的业绩要求，可目前的财务困境使其离上市差得很远。

　　中小企业不重视财务是普遍存在的。他们大多认为，财务就只是记账的，不能为企业创造价值。其实，从效果上讲，财务就是创造价值的。比如，合理控制支出、避免不必要的浪费;提高存货周转率，节约资金占用;制定合理的销售信用政策，保证现金流周转;利用真实有效的数据统计，为企业决策提供支持等。而且，相对于研发突破和市场拓展，财务改善所产生的效果更加立竿见影。

　　从成功企业的经验来看，越早重视财务，回报越丰厚。我们2008年投资了一家企业，该企业2006年4月设立，2010年10月成功登陆创业板。能在这么短时间内上市无疑与其重视财务分不开。

　　创立初期就树立正确的财务观念，打造基业长青的财务基因，对企业的发展大有裨益。下面浅谈几点，供创业企业参考。

　　不为规范而规范

　　在创业初期，企业财务往往不规范，比如销售不开票、资金账外循环、有几套报表，在中小企业发展环境比较困难的今天，这些行为是可以理解的。在创业初期，纯粹的财务规范是不可能的，甚至是不必要的。片面强调财务规范会阻碍企业的发展。

　　但这绝不是说财务不需要规范或财务规范不重要，而是说财务规范需随着企业不同发展阶段而区别对待。企业发展到一定规模后，财务的规范性就越来越重要，而且这种规范成本会在资本市场得到加倍奖赏。如果由于财务不规范，导致难以得到银行贷款、难以引进外部投资人、推迟上市时间甚至上不了市，那就得不偿失了。

　　麻雀虽小，也要五脏俱全

　　不少创业企业由于财务人员数量和素质的不足，普遍存在会计核算不清、会计凭证保存不全、报表体系基本没有、财务管理混乱等状况。很多企业基本的报表是为了应付税务部门而编制，更谈不上为决策提供支持和财务管理。

　　其实，企业在创业初期就应着手逐步建立会计核算体系和报表体系。这跟企业的财务是否规范并不冲突，一个企业可能有两套报表甚至更多，但并不妨碍企业将真实情况核算清楚并及时形成报表向管理层报告。一旦企业需要规范，财务基础工作到位，转换难度不大，不至于引起财务混乱。

　　保持“流动”

　　资产负债表的资产项目是按照流动性排序的，流动性越强的资产越排在前面，这其实反映了一种经营实质：资产在流动中增值。与流动性相关的一个问题是现金流，冒险的精神固然重要，但任何冒险都需要有现金流的支持，否则就是冒进。当然，不乏一些冒进成功者，但更多企业因此倒下了。

　　我们2010年投资了一家光电企业，该企业今年5月通过证监会审核，即将在创业板上市。该企业极其重视现金流，严格执行款到发货的政策。这当然会影响市场竞争，于是企业在研发、市场拓展、售后服务和成本控制上下工夫，使得其在同行竞争中不落下风。今年上半年，在光电行业一片惨淡的情况下，该企业逆势同比增长了60%左右。看看，如此保守的企业也可以发展得不错。

　　横向比，纵向比

　　财务分析要注重横向比较和纵向对比。不同行业在财务数据或指标上各有特点，比如同为应收账款周转率，苏宁电器(微博)(6.79,0.00,0.00%)这种零售业公司可以超过100次/年，但一般的制造业企业能达到4次/年就很不错了。

　　此外，同一行业内不同发展阶段的财务数据或指标的特点也不尽相同。比如，销售规模大的企业自然毛利率较高。

　　不要迷信ERP

　　经常会在企业听到：现在我们财务比较乱，等上了ERP就好了。这种说法是颠倒了本末。我们不是否定ERP的作用，但一个管理思想落后、管理方法不到位的企业希望通过ERP实现管理上台阶的想法是不现实的。

　　很多管理基础薄弱的企业匆忙上ERP，打破了旧的体系，新的体系又不能有效运转，导致企业更大的混乱。在国内实施ERP成功的企业不到1/3，上ERP系统需要慎之又慎，上了ERP系统后也要保持与原系统同步运行一段时间。

　　走出账房 服务业务

　　很多企业的财务无法真实反映和监督企业的运行状况，甚至拖了业务后腿。原因有很多，最可能的就是财务人员不了解业务。

　　财务部门应该把业务部门当做服务的客户，财务人员应该从空调办公室走向业务第一线，了解业务，理解业务。GE公司新招聘的财务人员都需要在业务部门工作一年，这种做法非常值得我们中小企业学习。

　　斩断老板伸向管理末端的手

　　企业在创业期，老板管得多一点是正常的，但老板什么都要管就不正常了。有些老板的办公室门庭若市，汇报、请示、签字的人络绎不绝，老板的精力和事件都被耗在日常事务性工作，怎么有时间和精力去考虑公司的发展战略?老板的这种过于“敬业”，使下属不能也不敢做决定，什么事都等着老板来拍板，长此以往，公司就只有老板没有团队，甚至是老板给员工打工了。

　　而且，公司还可能陷入一种可怕的恶性循环：老板和高管在做中层干部的工作，中层干部在做基层员工的工作，基层员工在私下激昂地讨论公司的发展方向和战略。整个公司都拧巴了，每个人都在做自己不适合的工作。

　　拿该拿的钱，融有用的资

　　资金有毒，不能乱拿。去年以来，温州等地一些企业资金链断裂，与高利贷不无关系。在债权融资环境不好的情况下，尤其是在VC、PE火暴的当下，股权融资不失为一种很好的融资手段。

　　但是，中小企业在股权融资时需要考虑两点：第一，股权融资绝不是无息贷款，融资够用就行，切忌贪多。很多创业者认为，股权融资不用还本付息还没有期限，好像没有成本。一旦企业发展起来了，你就会明白股权融资的成本是如此之高。第二，中小企业在发展过程中一般都需要几次融资，在首次融资时企业就需要有长远规划，否则将来有可能在资金压力下过多稀释股份而面临失去控制权的危险。最近沸沸扬扬的雷士照明控制权之争就是一个很好的例子。

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