深圳顺电连锁股份有限公司的信息化之路

据深圳本地媒体的说法，顺电已经“北上”在广州开设了一家分店，2002年还可能再开设另外2~3家，并且还有在3年内站稳整个珠江三角洲的部署。吴昉民证实了这一说法，按信息化的管理思想，在整个珠江三角洲，他们将准备在广州建立统一的货物配送中心，但总部还会在深圳。所以，这套升级后的系统还要应付异地统一处理库存、财务等问题。
看重长远利益
从1998年到2002年，顺电在信息化建设上的投入周期大致是两年一次，而投资金额也都在500万左右。吴昉民称，顺电对信息化方面的投入并不硬性要求立刻有“回报”，因为信息化带来的回报是隐性的，也是不容易用数据来统计的。在最新的电子商务网站建设上，吴昉民告诉记者，对于这个网站，顺电领导暂时并没有提出任何具体的赢利预期，唯一的要求就是让网站为用户更好地服务，在服务层次上给出新的答案。
投资是一种具有风险性的行为，在启动信息化建设之前，顺电的风险在于信息化建设能否成功上。而如今，风险完全维系在信息化管理系统的稳定性和安全性上，吴昉民说：“现在的顺电在所有的流程管理上全靠那套ERP管理系统的运作了，假如这套系统失灵，我绝对不需要睡觉了”。
除了关心系统的质量外，顺电对建设的成本也非常在意，选择咨询公司比选女朋友更小心翼翼。1998年第一次信息化建设的咨询请来的只是某大公司的一个人，即使在2000年升级时选择普华永道，最终在选择软硬件上算盘打得还是非常精，很讲究成本设计，在服务器等重要设备上，挑剔的眼光一下子就把厂商范围定在了国外，而对于并不绝对重要的工作站，才选择了联想这样的国内品牌。
吴昉民坦言，顺电信息化方面的方略策划主要都是由他来设计的，但真正决定实施与否的关键还得看老板的意思。他说“老板的支持才是最重要的”，有奋斗的力量来源也是他能留在顺电的原因。“做IT是有很多困难的，如果有公司能一贯地支持那是很不容易的，因为有可能在某个时间段里做的很不好。可能技术上出了问题，导致服务水平下降，到处都在抱怨IT的问题，假设在这种情况下公司还能支持你，那就是一个真正的支持。”吴昉民觉得自己的公司是有战略眼光的，能够在各种时期内都支持他。所以，他强调一些IT同行往往不能做出成绩并非由于能力缺乏，而是得不到稳定而长久的支持。
顺电的每一步信息化建设历程中，一个技术外的难题就是如何保证员工的有效培训和再学习。吴昉民用手指把记者的眼光引到了“实”字上，这是顺电企业文化中谈及的“精、诚、实”三字之一。出于成本及有效性考虑，顺电只选择了极少的核心员工交给了咨询公司和厂商那边，由他们来组织对员工的系统运用培训，而等这些员工回来，再让这些核心员工由“学生”转变为“老师”，结合工作中的实际，以经验式的思路来传达更具有实践性的技术内容。
吴昉民认为信息化建设并不是一个花架子，要不断把纸上的东西用到实践里，还要把实践中感知的细节归纳出来，在不断升级系统时补上。他很喜欢参加本地的同行们组织起来的行业协会，在那里渠道商们之间相互交流经验和实践，“竞争对手也有相互学习的地方，这种学习一般都是启发性的，大多不能搬来就用，因为各家的公司战略都是不一样的。”吴昉民神采飞扬地告诉记者，他们在学习深圳沃尔玛，其实沃尔玛同时也在学习他们。
顺电知道，现在没有哪一家企业不做信息化，但做得好坏，全是靠着方法，而方法也绝对不会全来自于咨询公司，最重要的还是靠自己不断在业务实践中总结。
(本文不涉密)
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