改变企业基因是CIO必修课

　　海信信息技术管理部部长史琛外表看起来儒雅谦和，与印象中陕西人普遍粗犷豪放的特征大相径庭。他话不多，遇事儿喜欢动脑子、找捷径、用巧劲儿，正是这样的一个人辅佐集团高层主持公司的企业信息化工作。他让看似纷繁复杂的工作变得举重若轻。

　　当然，史琛也是幸运的。从入职的那一天起，海信集团“工作未定、规划先行”的企业文化，让他有了一次将个人努力与企业发展相融合的机会。他说：“公司高层领导在决策层面给信息化工作以强有力的支持，这让我有了参与改写海信企业信息化发展历史的机会。”

　　近两年，海信在企业信息化项目“井喷”时期，并未出现“大跃进”现象，反而如一排排多米诺骨牌，通过产生连锁反应助力企业长跑。史琛说：“公司在每一个信息化项目启动前，都做出了中长期的规划和蓝图。这让公司信息化蓬勃发展的现状，变得理所当然。”

　　意外的转折

　　“1969年成立的海信集团在前几十年里，企业信息化程度可能是业内比较落后的。在2000年，整个集团的销售收入已经突破100亿元，但当时仅有4个人的IT团队和几乎空白的信息化系统。”史琛颇为感慨地说，“转折出现在2003年。”

　　2003年前后，一场关于ERP系统是否对企业有实效的争论空前激烈，这在消费电子类企业当中尤甚。很多企业认为ERP系统动辄投资几百万元甚至上千万元，实际上是言过其实的东西，上ERP系统基本就是找死;而另外一方面则认为，ERP系统的确能够规范企业经营，是企业发展的必备手段，并能给企业带来巨大的效益。

　　当时海信集团的主流声音赞同前者，这让欲在海信内部力推ERP项目的史琛一筹莫展。

　　正当史琛想下一步如何办时，一件意想不到的事情发生了。

　　平常很少过问信息化工作的集团董事长周厚健突然将史琛叫到了他的办公室，并亲口告诉史琛：“海信现在有必要启动ERP项目了。”虽然史琛惊诧万分，但是能感觉到“董事长下了很大的决心”。事后，他了解到周厚健其实早就关注ERP项目了。

　　这件事被史琛定义为海信集团在企业信息化历程中一个巨大的转折点。

　　此后，ERP项目直接成为了集团的“一把手工程”，其他高层领导的思想也很快统一了，反对的声音变成了同心协力、积极配合。于是，在2003年下半年ERP项目正式启动。

　　“当时有些企业认为ERP系统的实施会给企业节省不可估量的成本，带给企业巨大的效益。不过，后来发现这是理解错误。ERP系统其实是一个非常基础的信息化系统而已，并不能‘包打天下’，提高企业的绩效还需要借助更多其他系统。”善于思索的史琛如是说，“但是，走出这一步(即ERP系统上线)是海信一个巨大的转折，实施ERP系统到底能带来多少效益似乎已不重要了。”

　　随后，IT资源分散的难题也逐渐凸显出来。由于海信集团涉足家电、通信、信息、房地产以及服务等多个领域，分支机构又遍及国内外，仅直属的独立法人的子公司就达20多个。

　　当时每个子公司基本上都有自己的IT部门或者IT团队，在信息化实施过程当中，有些子公司上了一些花架子项目，并没有带来任何理想的效果。“从整个集团的角度来看，子公司自己上的系统可谓千奇百态、五花八门。”史琛无奈地摇摇头道。

　　在这种情况下，2004年，集团高层再次做出重大决策：在整个集团内部实施IT部门资源整合。将集团信息技术管理部改为信息技术中心，集团下属所有子公司的IT部门统一归到总部，并且将他们之前上的系统也一并被收购过来，这被看作是海信信息化道路上浓墨重彩的一笔。史琛说：“因为此次组织架构的变革，让我在此后多次IT系统大会战中深刻地体会到项目推进的协同和彻底的重要性。”

　　变革后，海信下属子公司在总部推进项目实施时，会更加积极主动地配合和支持项目的落地，而不是闹分歧或“捣鼓着上一个小系统”。史琛告诉《中国经济和信息化》记者：“很多大型企业最后都应该会走这条路。”

　　与之形成鲜明对比的是，IT大整合时，有个别子公司因特殊情况未整合进总部的信息技术中心，直到现在，这几家子公司在企业信息化方面都比较落后，与其他被整合的子公司相比，已经不可同日而语了。

　　史琛分析道：“ERP系统上线和IT部门大整合，这两件事是公司自上而下的变革，不仅起到了四两拨千斤的作用，还让我认识到，企业高层领导对信息化的决策支持以及IT部门组织架构与企业实际情况的匹配程度，是企业开展好信息化的关键因素。”

　　也正是因为海信具备了这两点，所以才很快踏上了稳健但不失超前的信息化探索之路。

　　IT大会战

　　短短五年间，海信上马了众多IT项目，这让信息化的同行见识到了海信速度。

　　在2004年到2008年的5年间，海信陆续将PLM系统、CRM系统、SRM系统、B2B系统、MES系统、视频会议系统等多个重大项目上线，迎来了信息化发展的“井喷”时期，而几乎每上一个项目都让海信尝到了甜头。“这些系统效果非常明显，以至于根本不用掰着指头算一年到底节省多少钱。”史琛颇显自信。

　　到目前为止，海信研发团队达到两三千人，史琛告诉记者，这甚至比海信集团下属一个工厂的总人数还多，而如此庞大的研发团队证明了海信对研发的重视程度。然而如何用IT技术提高研发效率呢?尤其在收购科龙公司后，研发人员被分在顺德与青岛两地，他们之间还有着如何协同和资源共享的需求。

　　喜欢琢磨事儿的史琛认为，PLM系统正是可为研发带来巨变的系统，但难就难在PLM系统在当时并未有太多案例可供参考。

　　“ERP系统上线前有很多典型案例可参考，到了PLM项目启动前可查案例就寥寥无几了，再到CRM系统上线前仅有一两个案例可供参考，最后到SCM系统上线前，几乎找不到像样的案例了。”史琛无意间道出了这几年海信信息化的几大步。

　　几经周折，最终PLM系统成功上线。这让研发人员查找资料的时间大大减少，这样就会有更多时间投入到真正的产品研发当中。另外，通过系统，顺德与青岛分隔两地的研发人员可互相调用研发资源，达到协同与借鉴。

　　不仅如此，由于PLM系统是产品生命周期管理系统，监管着一个产品从产生到消亡的整个过程，而ERP系统则是生产、销售、财务等业务操作运营方面的系统。由此，PLM系统实际上是ERP系统的数据来源。这也为ERP系统更好地实施推广起到了极大促进作用。

　　目前，海信在全国拥有8000多家服务机构，这些服务商都是外包性质，因此，售后服务的质量和效率一直是海信关注的重点。史琛也在不断地思考：如何运用信息化技术将复杂而庞大的服务商队伍管理起来呢?

　　2004年，史琛在做集团信息化五年规划时，将实施CRM项目列入其中并作为核心项目，这也得到了集团高层的肯定与支持。2006年，史琛正式被任命为该项目的项目经理，这意味着又一场大战在即。

　　知己知彼，百战百胜。在项目立项之前史琛已经着手寻找症结所在，并准确地判断出：如果不能监控服务商的整个维修过程，海信对售后服务质量将难以把控。

　　于是，一条清晰的服务链条随之形成。海信在集团层面设置了八大呼叫中心，客户直接拨打海信全国统一的服务热线，然后，系统自动将用户需求派工给当地最合适的服务商。售后服务工作完毕后，由服务商的信息员将工程师服务反馈录入系统，海信客服再对客户一一回访，这样实现了整个服务环节的闭环管理，提高了服务质量和效率。

　　“以上流程逻辑上听起来似乎没有什么漏洞，但是实际操作中依然有不足。”海信的CRM项目团队再次找到“这套系统不能由工程师便携到客户的家里”的症结。

　　来自物流领域大热的移动终端带给了海信CRM项目团队灵感，于是在海信高层的决策支持下，CRM系统的二期改进在2010年启动。

　　此次是海信集团与海信通信公司、运营商以及第三方软件公司合作，由海信通信研发出的一款智能手机，内置第三方的特定软件以及扫描功能，变身为时下热炒的移动终端。售后服务工程师只要随身携带这款手机，在系统中及时反馈自己的工作状态，海信新的CRM系统将根据工程师的工作状态，为客户派出一名最合适的工程师。而在工程师为客户服务完毕，掏出这款手机对经过维修的产品条码进行扫描，并进行简单的反馈后，海信客服就会立即得知工程师的任务完成情况，将极大规避对服务商管理的真空地带。

　　“不久的将来，客户给我们客服打一个电话，可能仅用数分钟的时间，我们最合适的工程师就会敲响您的家门了。”谈起移动终端在该领域的妙用，史琛显得神采飞扬。

　　“我已经试用过了，我们开发的移动终端还蛮好用的。”史琛笑道：“不过，由于国内没有成功案例，所以，到现在我心里也没底儿。”

　　海信的这个项目现在已经万事俱备了。不久的将来，这个项目将在全国推广。

　　随着众多项目的陆续实施，项目应用成果也迅速显现出来。CRM系统上线总投资不超过1000万元，而上线第一年节省的费用就超过了1700万元。让史琛颇为自豪的视频会议系统，虽然当时上这套设备，投资达到七八百万元，然而在此系统上线后第一年，就节省开会往返费用等达到2000万元。而PLM系统提高设计人员的工作效率达到20%。

　　每年几千万元的信息化技术投入，仅占整个集团销售收入规模的千分之一，然而带给海信的却是大型企业发展的历久弥新。

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