二商集团食品行“云”

　　杨杰书现在再也不用担心手机随时响起了。

　　5年前，北京二商集团有限责任公司(下称二商集团)上了一套革命性的集中平台管理信息系统。这套系统刚上线时，各业务系统经常上不去网，每到8点半时，二商集团科技信息部部长杨杰书总是能接到故障电话。

　　二商集团集中平台管理信息系统刚上线时，故障频发的原因是其业务太过复杂。可能你并不熟悉二商集团，但是当你吃到王致和腐乳、白玉豆腐、六必居咸菜、宫颐府糕点、大红门猪肉时就知道了。它其实是一个以食品制造、肉类加工、现代物流、现代分销与专业市场为主导产业的大型国有食品产业集团，拥有着30余家子公司，经营着20多个大类、万余种商品。把这些子公司的业务全都集中到一个平台的难度可想而知。

　　杨杰书告诉《中国经济和信息化》记者：“之前集团信息化应用水平普遍较低，各下属企业依据自身需求来建设系统，只有部分企业应用了ERP的部分功能。整个集团面临着诸多信息孤岛，成为其进一步提升市场竞争力的一个瓶颈，集中平台管理信息系统的上线势在必行。上线后一段时期的问题也是情理之中。”

　　及时雨

　　杨杰书是二商集团信息化的“老人”。大学毕业后，杨杰书就分配进入二商集团信息中心工作，那时候还只是简单的系统维护工作，根本谈不上信息化管理。直到2003年，董事长孙杰的上任让集团的信息化工作有了重要的变化。隔年，二商集团成立了科技信息部，信息化工作提上日程。如何做好信息化工作成了杨杰书时常琢磨的事儿。

　　事情总是没有想象中的顺利。2004年，二商集团提出以出资企业北京东方友谊食品配送公司(下称东方友谊)为基础，逐步建立第三方冷链物流产业，让仓储和配送形成一套完整的业务流程。当时，集团专门请了一位在我国台湾做物流的专家负责此事。多方寻找适合冷链物流产业的管理软件，由于第三方物流刚刚兴起，还没有成熟的软件，定制开发，费用又太高，信息化建设陷入困境。

　　这时候，杨杰书了解到北京市科委正在组织“助飞1000计划”，鼓励中小企业采用应用服务提供商(ASP)模式来提升信息化水平。通过与软件提供商的反复沟通，确定郑重模式正好适合二商集团的管理模式。2005年，二商集团启动了管理信息化建设和应用的示范项目，和一家计算机网络信息系统有限公司合作，在东方友谊和六必居推广基于ASP模式的企业管理信息系统。经过实践ASP很适合二商集团的业务，在两个子公司应用得很好，而且投资小见效快。

　　这种模式和云平台非常类似，但是开始推进时却很困难。子公司的个性化需求本就不同，再加上软件提供商握着企业的数据，企业管理者始终不踏实。但是，实践证明该模式非常适合二商集团，即便推进过程磕磕绊绊，但二商集团始终坚持在其他业务企业推广。

　　现在，在二商集团从事业务经营的32家企业中，有23家企业已经在集中平台上进行了应用。其功能涵盖采购管理、生产加工管理、价格管理、销售管理、质量管理、仓储管理、客户管理、交易管理、摊位出租管理等。

　　集团领导的支持是信息化工作有效推进的保障。二商集团“十一五”战略发展规划中确定了信息化作为集团主导产业发展的重要支撑。随后，二商集团还制定了“十一五”信息化发展规划。明确专门副总经理负责，各部门协同配合，大地进行推进。

　　为了保证系统的正常运营，集团还制定了相应地管理与使用信息系统的规章制度。《二商集团信息化工作管理办法(试行)》，《北京二商集团信息化平台管理办法》等。

　　财务流

　　如果把业务比做先锋的话，那么财务就是后勤。2008年，二商集团与用友软件股份(北京)有限公司(下称用友)合作搭建财务集中管理平台，2009年12月1日正式启动。考虑到自身的实际情况，二高集团决定先试点、后推广的方式，逐步在集团推广。

　　当然，财务系统的建设比业务系统相对容易，但是一开始也同样遇到了阻碍。之前，不少出资企业都不同程度地实现了财务电算化，要想统一，谈何容易。

　　这时候，孙杰提出的方案使推行工作容易了许多。这个方案就是向重点公司派出财务总监，共同推动财务系统的集中管理。到目前为止，二商集团建立了基于用友NC统一平台的财务管理系统，出资企业总账覆盖率达90%，报表覆盖率达100%。

　　集团一个大型出资企业的一次还贷困境成为二商集团进一步推行跨银行现金管理平台系统(CBS)的契机。

　　一年春节前，时任总经理王天麟安排了一场饭局，把几家出资企业老总叫到了一起。原来，这家企业要为春节前的旺季备货，需用大量资金，而此时正是银行回收贷款的时候。当时银行再三要求这家企业返还贷款，无奈之下只好请求集团帮忙。王天麟要求财务部门通过财务信息系统查询所属企业的资金状况，让企业之间相互沟通，有闲置资金的企业抽调资金解决这家企业的燃眉之急。

　　其他企业很快把钱打到了这家企业的账户。这家企业还钱时，银行都没想到短期内它凑了这么多款。这时候，王天麟发现要解决二商集团所面临的高存款、高贷款，财务成本居高不下的问题，需要将下属企业的账户归集起来进行统一管理，形成一个内部银行，建立了统一的账号。并且，二商集团内部制定了规则，借钱的企业要付给被借钱的企业利息，不过内部利息要低得多。

　　“利用该平台，二商集团可实时了解出资企业的资金状况，最大限度地利用集团各企业的沉淀资金，开展企业内部银行业务，合理调配资金，一定程度上解决了集团高存款、高贷款的问题。同时由集团统一贷款，向银行申请信用额度，降低企业的财务成本。”杨杰书说到。

　　事实上，企业建系统无外乎在业务、财务，以及人力资源等方面。2011年，集团把触角伸向了人力资源平台。该项目一期工程在2010年正式上线。财务系统、人力资源系统的集中管理，使得二商集团实时了解所属企业的资产经营情况和人力资源状况，强化对下属企业的管控，使提高集团的整体运营能力成为可能。

　　攻坚战

　　一次，杨杰书和集团领导参加北京市的一次会议，开会之前，杨杰书向领导询问一个急件的审批情况，当时领导一时记不清了。如何利用现代化手段，提升办公效率，这是摆在集团的又一个课题。目前集团正在规划集团风险防控的办公自动化系统，该系统将引入移动办公功能，明年，公文的审批将从纸面搬到手机上。

　　二商集团的管理在信息系统的支持下不断完善。今年年底之前，二商集团还要上一套法务合同管理系统。过去每年，二商集团都会签下上万份合同，如果不小心陷入法律纠纷将是很麻烦的事情。为此，法务系统将为企业提供一个很大的知识库，从起草合同开始，每进行一步都有很多提示，同时有很多法院案例提供参考。

　　集团领导的需求给信息化提出了建设目标。一天，集团领导跟杨杰书说，糖业烟酒公司掌握着茅台、五粮液、人头马等酒类的北京市场，但是却很难实时知道二商集团今天到底卖了多少瓶茅台?由于历史原因，二商集团众多下属企业存在着产品相近，供应商、营销渠道重叠的现象。卖茅台的企业并不仅仅是糖业烟酒公司。

　　“现在我们只是在一个平台上做了多家系统，下一步要统一商品、客户、供应商等信息编码，把所有系统整合起来，各级领导可以随时了解各品类产品的销售情况。“十一五”的目标是确定模式、推广应用。“十二五”期间则要深度应用，支撑管理。”杨杰书告诉本刊记者。

　　事实上，集中平台的信息系统推动了二商集团管理模式的转变。数据和文档都存放在集团的平台上，用户在任何时间、任何地点都可以完成自己的日常工作，不再局限于公司内部，大大提高了子公司的工作效率。这类似如今火得发紫的云平台，但是要把这样的平台完全建设好，对于二商集团和杨杰书来说，将是一场攻坚战。

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