艾美特：IT管理创新成就小家电奇迹

　　自1989年以来，中国化工进出口总公司的销售额和利润逐年增高，连续12年被美国《财富》杂志评为全球500强企业。是什么样的内力推动着中化的发展?从中化信息化建设的过程中，也许可以窥斑见豹。

　　ERP雏形

　　和所有企业一样，中国化工进出口总公司的信息化起步也是从“理顺一本账，做好三张表”的财务系统入手的。90年代初期，中化就开始着手开发自己的财务管理系统(基于foxbase)。财务系统规范化后，中化接着开发出了进口业务管理系统和出口业务管理系统。进口业务主要包括国家外汇额度的管理和计划批文管理、进口合同和到货通知等管理查询，出口业务主要是保证金和信用证、采购销售合同及各种单据的管理，这两块分开的业务通过接口与财务系统进行链接。中化在1995年对财务系统做了一次大的改造，改造后的财务管理系统采用了客户端/服务器结构，使用大型Sybase数据库和VisualBasic开发工具。当初因为没有更多的商业化的软件可供挑选，这些系统基本上都是中化自己内部开发的。

　　重新布棋

　　随着中化进出口业务和机构的不断扩大和调整，传统的管理方式越来越跟不上形势的发展，正如胡斌经理所言：“摊子铺大了，就有很多难以把握的东西。”为了降低经营风险，增加盈利的安全性，中化的企业内部管理系统急需在一个新的平台上重新启动。1999年初，为了更好地启动平台，中化特请国际著名的麦肯锡咨询公司对中化的内部资源进行重组咨询。经过全面的分析和考察，麦肯锡提交了中化企业管理流程(包括风险控制、交易审批等)的咨询报告。根据麦肯锡提交的咨询报告，中化实施了BPR(商业流程重组)，在企业运作流程中增加了风险控制点，每个控制点的控制内容和责任人都落实到位，责任明确，并由此成立了风险管理部。新成立的风险管理部的管理职能虽然扩大了，但也要承担更大的风险。

　　推倒重来

　　内部管理方式的规范和重组只是中化公司的一个战略目标，明确的目标要用具体的手段去实施，更加规范化的管理手段和管理工具的运用也势在必行。于是，公司决定在ERP的平台上重新启动新的管理和商业运作模式。几乎与商业流程重组同步，中化公司开始了ERP产品的选型工作。在选型的过程中，中化完全摒弃了原来的财务系统和进出口业务管理系统。为什么放弃原来的管理系统不用，而完全采用新的管理系统呢?胡斌经理这样解释——

　　首先，从财务管理方面说，财务管理应包括两部分：一部分是披露会计，即真实地反映账目;一部分是管理会计。披露会计扮演着忠实记录员的角色，只能简单地完成从输入凭证到记账最后到出报表的过程，而不能在此基础上作出任何前瞻性的决策。而中化公司原来的财务管理系统大部分功能停留在第一个部分，缺乏数据的深层次挖掘功能。

　　第二个原因，原来的财务系统和进出口业务的衔接不够好。

　　第三个原因，原来的系统对报表只能做简单的汇总，由此产生的一些数据可能是不真实的。比如：中化公司内部的甲乙丙三个公司，如果甲卖给了乙1000万元的货物，乙又将其卖给了丙，最后，丙又将其卖给系统外面的公司，对整个中化公司来说，实际上只卖出去了1000万元的货物，但如果只进行简单的汇总的话，可能产生3000万元的虚伪销售额，这无疑会给管理决策提供错误的依据。新的管理系统必需可以对报表的数据进行多个层次的合并，去掉集团内部的关联交易的数据，而原来的财务系统是无法自动完成这些工作的。

　　第四个原因，原来的进口业务系统和出口业务系统只能管理比较规范的自营进出口和代理进出口业务，而对一些特殊的贸易形式(如内贸、转口贸易和加工贸易)只能用手工形式进行操作。在引进了新的管理系统后，所有的贸易都可以在新的平台上启动。

　　1999年中，ERP的选型工作结束，中化选定了SAP公司的R/3系统。中化为什么只将手中的绣球抛给SAP公司的R/3系统?胡斌经理透露：“其实，在ERP选型的过程中，有国外三大ERP厂商同时参与了竞争，最终之所以采用SAP的R/3系统，最主要的理由是该系统不但从财务管理的角度设计解决方案，而且更全面地融入了企业进、销、存的思想。并且，当时SAP计划推出的4.6版本包括了Globaltrade(全球贸易)解决方案，这正是中化所需要的。当然还有重要的一点，那就是SAP在全球拥有很多大的用户群，也有很多成功的范例。

　　ERP建设难在何处

　　众所周知，ERP的内涵是一种先进的管理思想，它的建立必然会挑战一些传统的东西。从与胡斌经理的交谈中得知，虽然中化的领导对ERP的建设很重视，但在ERP建设的过程中还是遇到了一些阻力。首先，阻力来自一部分人对信息系统的不了解。人们的思维总存在着一个惯性，让陈旧的思维接受新鲜的事物是需要一个过程的。这个问题可以通过业务培训和领导的大力推行得以解决，中化的“老板”首先要求中层干部去推行这项工作并且下了军令状，干不好的中层干部就让位于他人。可见领导的决心之大。还有一些阻力来自局部的利益。在手工操作的情况下，资源被个人占领，如果通过ERP进行企业管理，就要求企业所有的资源共享，显然这会触犯到某些人和某些集团的利益，特别是在交叉管理的部门，这种阻力更加明显。

　　好“心”换好报

　　如果说企业的管理是企业的核心，那么，ERP也可以算得上是核心的核心。中化ERP的实施给中化的管理带来什么效果?胡斌经理说，ERP的实施最主要是提高了企业的管理效率，便于领导层进行决策管理。打个比方：原来手工进行操作的时候，每年四、五月份还在做去年的报表，而建成了ERP后，前一年的报表在第二年1月份就可以出来，让领导层更快地作出各种决策。

　　另外，从安全防范角度上看，建立ERP可以大大地降低企业经营风险。比如，原来的审批工作从部门经理到处室再到风险管理部最后到财务部，整个流程下来要十天半月，这可能会导致一些工作的延误。但上了ERP后，整个工作流程一目了然。具体在哪个环节出了问题、耽误了时间，都可以反映出来。

　　此外，建立ERP还可以有效地进行客户风险管理，对于采用欺诈手段进行商业活动的客户可以进行有效抵制。胡斌经理给我们举了一个例子，在市场竞争条件下，为了赢得客户、拿下订单，很多公司在进行交易的时候一般都采用放账交易，有些人就利用放账交易进行欺诈活动。在手工操作的情况下，这些信息反馈得很慢，往往最后信息反馈回来的时候，已经给公司造成了不可挽回的损失。现在通过ERP的平台进行商业操作，一切风险都变得容易控制。对于原来没有与中化进行过业务往来的客户，一般不给予任何授信，一手交钱一手交货。对于大的有过业务往来的传统客户，通过信用评级给予不同的授信额度。在交易的过程中，如果发现有交易不良倾向的也可以立刻制止。比如说：一个客户本来打算30天之内还清交易货款，如果超过了这个期限还没有还款的话，通过ERP信息平台反馈的信息，马上就可以中断与这个客户的交易。而在以前的手工交易阶段，诸如此类的时效控制问题基本上是不可能实现的。

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