制药企业CRM应用成功率低的原因分析

　　CRM(Customer Relationship Management)意为客户关系管理。产生于20世纪90年代中后期。哈佛大学Jon Anton将CRM理解成一种企业客户信息接入的整合信息系统，Don Pepper和Bob Dorf则将CRM看成是一种营销方式或营销理念，认为CRM就是一对一营销，也可以叫做关系营销。实质上，CRM是基于数据仓库(DATA.WAREHOUSE)和数据挖掘(DATA-MINING)技术的，集管理理念、管理体制和软件技术于一体的以客户为中心的商务管理策略。CRM与ERP不同，它以客户为中心面向企业外部，从分析和满足客户个性化需求和销售人手进行管理，是企业管理的前端应用系统。

　　1 制药企业选择CRM的原因

　　制药企业选择CRM的本质原因是与医药市场的产品同质化、服务同步化、运作超前化和竞争透明化等特点是密切相关的。目前，我国制药企业存在产品线相当丰富、销售渠道及客户群体庞杂、运营模式复杂，企业普遍信息衰减和管理不畅，营销和销售的最终结果难以控制，营销数据无法及时获取，不能及时调整工作策略等突出问题。而CRM涉及到制药企业的市场、销售、服务等部门。联系到企业前、后台的ERP、MIS、财务等业务系统，处于制药企业业务的中心，可能完成信息的采集、转换、集成、交互、分析和反馈，同时还支持企业电子商务的开展，成为帮助企业通过信息化加速业务发展的重要工具，这成为众多制药企业选择CRM的核心原因。

　　2 国内制药企业CRM应用现状

　　国内的制药企业包括国企、私企或民企和外企(独资或合资)。外企在生产技术水平、企业管理水平、企业设备水平方面明显领先，实施CRM方面也先行一步，大多选择Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM产品，其中Siebel公司有一套专为配合制药行业的独特需求而编制的多渠道电子商务软件ePharma,上海罗氏制药有限公司(2001年)实施的CRM战略采用的就是该系统。国企实力处于中等水平。但其管理体系仍相对滞后和不健全-私企或民企则差别甚大，较为领先的和十分落后的均有，国企、私企或民企中较有实力的部分企业在实施CRM方面率先进行了尝试，多选择国内公司的CRM产品。然而大部分制药企业仍处于观望状态。目前只有罗氏制药公布了实施CRM后。企业各项经济指标和技术指标变化取值，辉瑞、施贵宝、博福、益普生、葛兰索史可等制药企业实施CRM后还没有发布这方面的数据。与此同时，相当一部分国企CRM项目已经下马了。

　　3 制药企业CRM应用成功率低的原因分析

　　尽管CRM有着众多的优点和广阔的应用前景，但不容忽视的是CRM在具体应用中的成功率却非常低，据国外调查机构研究表明，CRM在国外的实施成功率在30%左右。在国内应用的成功率更低，造成这种状况的主要有以下原因：一是CRM系统烦琐复杂，实施中的阻力大，阻力最多来自于一线销售员的应用抵触，他们讨厌烦杂的数据录入，更觉得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常见阻力是来自于各层各部门的观念不统一。二是对CRM系统的投入估计不足，CRM实施周期长、投资巨大，当市场环境的改变、金融秩序的变动、企业自身的改革等，尤其是预计的投资变得捉襟见肘陷入进退两难之境时，项目常常被搁浅。三是错误的CRM实施规划，项目初期把过多的精力投入到了软件开发上，用户沟通方面做得不够，对人员、流程和策略鲜有涉及，也未从企业文化的角度去宏观规划，致使实施过程中反被系统所累。四是忽视企业数据的可靠性问题，根据全球最着名的IT分析公司Gartner Group的最新研究报告：80%的CRM项目失败归因于数据可靠性的问题。五是缺乏优良的CRM项目实施团队，不仅需要数据库、数据仓库，网站和网络成员等技术人员。同时需要战略专家，以及营销、销售和服务部门的业务人员的参与。六是选择CRM软件时缺乏足够的调研与论证，供应商选择失误，将使实施效果大打折扣。七是对CRM实施的评估标准不明确，关键指标的设定不够清晰，员工的需求得不到反馈，无法帮助他们对关键客户进行分类管理，管理层也无法根据系统中的数据来对业务进行有效监控，形成对实际效果期望的极大反差，从而对项目失去兴趣和支持。

　　4 对策研究

　　制药企业成功实施CRM系统不是买个软件就万事大吉，需要在思想方面和软硬件方面做好充足的准备工作。

　　4.1 做出正确的CRM策略规划

　　CRM策略规划是第一步也是最重要的一步，先让各部门提出与客户相关的市场开发、竞争、客户满意等方面所面临的最重大的挑战，让不同部门所关切的事都能融入规划考虑范围，经由成本效益来制定各种项目的优先次序，并确定可以衡量的指针，再考虑这些项目执行应具备的机能。

　　4.2 领导者对CRM要有清楚的认识

　　制药企业的领导者或决策者要提高自身的现代企业管理意识、风险意识，深切了解CRM及其作用，具备应用CRM系统的素质，有坚定的改革创新的决心，当CRM系统在应用过程中与传统管理方式发生冲突时，能有魄力通过企业自身改革来使企业适应CRM系统。

　　4.3 明确的CRM的应用目标，建立应用绩效评价体系

　　明确CRM应用目标是提高CRM应用水平和应用效益的关键，CRM在我国制药企业的应用之所以未能取得预期效果，-个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制。制定一个明确、量化的CRM应用目标难度较大，需要企业厂长(经理)、各级管理人员密切配合，通过系统分析并引入管理咨询才能有效地完成，并将该目标作为企业CRM应用绩效评价的重要依据。CRM应用绩效评价体系要由评价制度体系、评价指标体系和评价组织体系三个部分组成。评价体系一定要包含反映制药企业的管理思想、管理方法，管理模式、管理基础、管理机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理以及反映企业综合能力和过程控制状况的经济指标，重点突出应用CRM后获得哪些改进、提高和创新。评价组织中应以管理专家为主。

　　4.4 选择适合制药企业自身的CRM系统

　　制药企业应制定好目标与投资计划，重点比较性能、价格、服务三方面，结合自身实际选择适当的CRM.许多制药企业认为国外的软件制造商技术先进，经验丰富，甚至在价格上还有一定优势。然而，国外的软件供应商熟悉的是国外的医药销售渠道和方法，对我国市场的需求和期望不甚了解，往往要求客户适应方案，结果导致系统实用性不强。很多时候国内软件制造商反而更能满足企业需求，行情熟悉，易于沟通，也便于及时对产品做出有效调整。

　　4.5 组建CRM项目团队，获得制药企业各部门的全方位支持

　　CRM系统的成功应用，与CRM方案供应商的实施经验和技术水平有很大关系。也制药企业CRM项目团队的执行力直接相关。最佳团队配置应包括各层各部的代表(高级管理层、市场销售、系统集成、技术支持、财务、生产分配以及终端用户等)，提高他们的积极性，管理水平和形成合力是CRM项目成功重要前提之一。CRM系统的安装、调试、培训工作与企业文化体系的改造工作要“双管齐下”.最后，建立有效的激励机制，刺激系统的使用和确保数据的质量，及时评估CRM系统实施达标情况，让员工品尝到项目带来的切身益处。从而全力支持CRM系统的应用。

　　4.6 加强人员培训，注重系统的持续支持

　　提高最终用户应用CRM系统的能力，有效培训是关键。首先应由软件供应商对制药企业的各级人员进行强化培训，培养一批内部培训师，再由他们采用现身说法进行内部培训，由此拉近使用者与CRM系统的距离，激发使用者的兴趣和积极性。培训执行的好坏程度往往决定了项目的成败。可采取集中培训或按地区进行分批培训。此外，要打造内部技术队伍，光有CRM供应商的持续支持还不够，更主要依赖于企业内部的持续支持。

　　4.7 在实施CRM的同时，启动CRC方案

　　CRC(企业关系资本)可解决CRM普遍难以解决的问题，即企业如何帮助销售人员，而不仅是如何管理销售人员。销售人员最关心的是如何找到新的客户或客户的关系门路，CRM解决不了这个问题，只能用来管理和服务已知客户，提高客户满意度，为企业提升销售业绩。CRC能改善企业和销售人员的关系、改进企业的销售方式和改良企业的和谐文化，企业在销售人员的心目中不再只是雇佣者和管理者，而成了离不开的资源和帮手。销售人员为了获得企业的关系资源的帮助，也会主动把自己的客户和业务情况向企业汇报，企业的所有员工之间的关系也更加密切。北美有不少企业在实施CRM的时候，同时引入CRC,使CRM项目的实施变得容易了很多。

　　5 结论

　　总之，应用CRM是促进我国制药企业管理科学化，合理化、规范化和提高效能的重要手段，CRM系统的实施是一项艰巨的任务，它由技术驱动，但本身并不属于技术范畴，其成功实施取决于实施的环境和人为因素。制药企业若要成功实施信息化管理，还需要在企业内部的软环境上多下些功夫。

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