六西格玛与项目管理融合 凸显管理价值

　　20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在IT泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

　　伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是六西格玛。六西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。

　　搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称六西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的六西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年，通用电气生产率的提高使利润达到3.2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多!

　　从大量的对GE实施六西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3.4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施六西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益?事实胜于雄辩，GE的确通过实施六西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了六西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，六西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对六西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。

　　在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”(以顾客为中心)，美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客(员工)和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关?基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。六西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。

　　既然六西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的六西格玛案例有着共同的特点：

　　·六西格玛需要组织最高领导的重视与推行;

　　·六西格玛作为管理战略在组织中大力推行;

　　·六西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，六西格玛的实质是持续改进;

　　·六西格玛要在组织中建立强有力的质量文化;

　　·六西格玛考核的重要标准是财务收益;

　　·六西格玛实施的载体是六西格玛项目，六西格玛成功与否的关键是各个六西格玛项目能否取得成功;

　　·六西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。

　　实施六西格玛，具体而言就是在实施一个个六西格玛项目。在组织中实施六西格玛成功与否，关键就看这些六西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对六西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到六西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与六西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。

　　六西格玛团队

　　质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5%到15%的改进都源于这类活动。其余85%到95%的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。

　　质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域(如会计部门、工程部门等)。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。
(本文不涉密)
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