华为终端如何挑战苹果

　　华为已经准备复制苹果的成功模式，复制苹果赖以成功的垂直一体化整合能力和完美的用户体验。不过，更大的困难还是在软件和应用领域。华为赶超的希望只能寄托在谷歌Android生态系统的逐步完善并超越苹果IOS/App Store生态系统上面。在实现硬件的赶超之后，华为消费者BG应当立即将重心转向软件和服务领域，并力求将其与强大的硬件能力整合起来。

　　近日，华为消费者业务集团(BG)CEO余承东在微博上的一番话引起了轩然大波：3月8日凌晨，在连夜观看了苹果新版iPad的发布会之后，他发微博表示，华为最新的平板电脑MediaPad 10 FHD在硬件上已经全面赶超新版iPad。3月9日晚，余总又发了一条微博，声称华为“今年年底明年年初左右将推出一款比iPhone5要强大很多的旗舰手机”。这条微博的评论数在短短两天里竟然达到了将近5000条!

　　大部分网友都对余承东的豪言壮语表示了怀疑，这也难怪，因为在此之前，在电信运营商市场叱咤风云的华为在个人消费者当中并无多大的影响力，而且华为手机一直给人一种低端的印象，就是那种放在运营商的营业大厅里、几百元一部的手机形象。

　　即使是在华为内部，余承东也以“大炮”而著称，他已经给华为终端公司提出了一个高得惊人的目标：今年销售6000万部手机，其中大部分都是智能手机。要知道，2011年华为才不过卖出了2000万部手机，其中大部分还都不是智能手机。这个华为的这个目标能够实现的话，华为将超越HTC，进入全球智能手机前5强。

　　为此，华为最近可谓动作频频。首先，华为终端公司中国区进行了人事调整，原中国区总裁杨晓忠被调往总部，接任者为余承东在无线产品线的老部下王伟军，此外还做了其他一些人事调整。据了解，调整之后，终端公司的士气有了很大的提升。

　　华为公司也做了更大的组织结构调整：华为将原来归属运营商BG的面向消费者的产品线(如手机应用商店等)剥离出来，与终端公司、互联网业务部合并在一起，组成了消费者BG，成为与运营商BG、企业BG并列的三大BG之一，余承东出任CEO，万飚担任 COO。

　　这也意味着未来的终端市场上，我们将越来越多看到华为那红色莲花的标志。最近，余承东更是张口闭口都是苹果;显然，华为消费者BG已经将苹果锁定为自己的追赶目标。

　　实际上，华为已经准备复制苹果的成功模式，复制苹果赖以成功的垂直一体化整合能力和完美的用户体验。据了解，华为消费者BG EMT(执行管理团队)已经决定，不再将非智能机作为主要市场，同时放弃赖以成功的“机海战术”，转而潜心打造4-5款精品手机，每款争取做到千万级的销量。最近华为推出的旗舰产品荣耀(Honor)系列手机以及在巴塞罗那电信展上推出的最轻薄四核处理器Ascend系列手机，均是在为打造华为自己的“机王”做准备。据传，为华为手机设计出四核处理器K3 V2的海思半导体(至少是面向消费者的产品线)也有可能并入消费者BG。

　　让我们盘点一下华为消费者BG的资源：其中，海思半导体提供终端芯片，终端公司做手机、上网卡、平板电脑等全套硬件设备，互联网业务部则围绕终端提供华为网盘、天天浏览器、天天聊、应用商店、网上商城等全套移动互联网产品及服务。目前，在移动互联网终端领域，拥有如此丰富资源的玩家，除了苹果、诺基亚-微软、三星、华为和半个小米之外，恐怕再也找不出其他厂商了。

　　不过，这些还只是看起来很美，真正要挑战苹果，光是具备了这些资源还远远不够，还必须将硬件、软件和服务这种种资源全部整合起来，用华为的内部术语叫做“拉通”资源，从而给个人消费者提供完美的使用体验。也只有这样，消费者才会买单。

　　硬件领域的资源整合相对容易一些，三星就是个很好的例子。在智能手机时代三星之所以能够异军突起，就在于率先完成了硬件的整合：三星手机中最关键的硬件零部件如显示屏、应用处理器、存储均为三星自产自销，整合起来的性能丝毫不逊于苹果。相对于其他Android手机厂商，完成了硬件整合的三星还有很强的价格和时间优势，从而占据了智能手机全球老二的位置。

　　依靠多年在系统设备上的技术实力和供应链管理能力，如今的华为在硬件的整合能力上也不弱，海思能够做出最先进的四核处理器就是一个明证。只要华为能够把硬件整合好，华为确实就如余承东所说，首先在性能上完成对苹果的超越。

　　不过，更大的困难还是在软件和应用领域。三星之所以目前还无法全面超越苹果，也是由于在这个方面有所欠缺。与三星类似，华为赶超的希望同样也只能寄托在谷歌Android生态系统的逐步完善并超越苹果IOS/App Store生态系统上面。从目前来看，Android与IOS还有较大的差距。而且，即使Android 4.0乃至5.0逐步完善并在软件性能上超越了IOS，还存在一个与硬件整合的问题——毕竟Android并不只是专为一款手机而设计的，它在部分手机上的使用体验还远远谈不上完美。

　　因此，在实现硬件的赶超之后，华为消费者BG应当立即将重心转向软件和服务领域，并力求将其与强大的硬件能力整合起来。从这个角度来看，将互联网业务部与终端公司放在一个BG之中确实是正确的选择。

　　不过，本人认为华为在软件和服务领域并没有抓住重点：虽然华为已经在应用商店、即时通讯、浏览器、云存储等诸多领域均布下了棋子，但是这些“棋子”并没有形成合力，也无法给华为的硬件设备提供助力。

　　那么，华为到底应该怎么做呢?这就需要看看Android阵营目前最大的问题，本人认为恰恰在于Android操作系统和硬件的整合不力，无法征服挑剔的个人消费者。从目前来看解决方案只有一个，那就是改造原生态Android，将其与自己的硬件设备完美地整合在一起。目前小米其实就是这么个路数，不过以小米的综合实力，要完成这件事情稍显吃力。

　　华为拥有很强的软件实力，又财大气粗，完全可以集中精力开发出一个最适合华为终端的“第二代”Android操作系统。其实并不需要华为从头开发一个手机操作系统，而是在原生态Android操作系统之上做个中间平台，作用有三点：一是对硬件进行优化，二是让各种应用软件跑起来更顺畅，三是更符合消费者的使用习惯。我觉得，做操作系统比做移动互联网应用要重要得多，对于华为这样的巨人来说，平台要比单个产品重要得多。

　　即使华为下一步要做移动互联网应用，也应该选择自己的优势领域去做。像即时通讯和浏览器领域基本上大局已定，华为现在进入也几乎不可能成功。华为应该利用自己过去在电信领域积累多年的“管道”优势，大力打造一个面向个人消费者的云存储平台，这才是华为过去的优势所在。

　　要挑战苹果，华为还有一个致命的弱点，就是从来就没有面向个人消费者的基因。华为过去的成功是运营商市场的成功，它同时也意味着变化缓慢的客户需求，意味着你可以花一年的时间去雕琢一款产品，意味着你只需要面对全球几百家大客户，意味着直销模式。而在消费者市场，这些几乎全部都要反过来，这也是对华为消费者BG的巨大挑战。

　　华为消费者BG的大部分骨干都是从运营商市场转过来的，这些人必须完成痛苦的思想转变，也就是说要“换脑子”。举个例子，前不久在巴塞罗那电信展上，华为消费者BG用手机做了个飞马雕像，起到了一个很好的广告作用，却招来了一些运营商BG员工的不满，认为消费者BG过于高调。要知道，运营商BG做生意的模式是完全不同的：他们会把运营商中的决策人请到展台为他们讲解产品，然后还要多次上门做更详细的技术和商务交流，甚至还要请客户到华为总部参观，最后参加运营商的设备招标，往往一两年之后才能拿到订单，不过一个单子可能就是一亿美元。这种做生意的模式，跟消费者市场的生意模式简直就是天壤之别。

　　华为过去在手机上异军突起，实际上也还是运营商生意模式。那个时候的华为卖手机，仍然是按照运营商的要求做出手机，然后卖给运营商即可，不怎么需要考虑个人消费者的需求。而现在即使是运营商的生意模式也在发生变化。iPhone的横空出世使得运营商对于手机能否得到消费者的喜欢有了空前的重视，为了避免自己看走眼的风险，运营商也不再包销。这就使得华为必须直接面对消费者，而这恰恰是华为的软肋所在。

　　如何运作消费者品牌，如何建立适应消费者市场的人力资源体制，如何做工业设计，如何建立快速迭代的研发机制……凡此种种，都是华为必须面对的挑战。即使放眼全球，也少有能够通过一个品牌同时运营好大客户市场和个人消费者市场的公司。由此来看，华为挑战苹果之路任重而道远。

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