CIO如何经营并管理IT供应商？

　　有很多资深前辈都谈到，选型关键要看企业自身的关键业务及主要想解决的问题，但“门当户对”也非常关键，这决定了在后续的商务合作中，你是否能成为真正的“甲方”。

　　1.是否选择国内软件IT供应商，需要很好地衡重自身的企业水平，也就是说要“门当户对”。有很多资深前辈都谈到，选型关键要看企业自身的关键业务及主要想解决的问题，但“门当户对”也非常关键，这决定了在后续的商务合作中，你是否能成为真正的“甲方”。比如，我们的防病毒系统，使用的是 SYMHTEC的产品，出问题后是只能与代理商技术人员沟通，或者与SYMHTEC的800电话沟通，解决问题效率很低。但与国内供应商合作，有问题可以一个电 话把研发人员调到现场，直接处理，迅速高效。

　　2.一定要把自己的项目忽悠起来，让供应商对你足够重视。我们当初就是利用在行业内的领头地位，告诉IT供应商这是进入我们这个行业最好的机会， 又利用我们是在境外上市的公司，引诱供应商可以协助进行国际市场推广。这样供应商才能足够地重视你，才会承诺很多资源，当然这些承诺的资源都必须要体现在合同中。

　　3.最好不要与国内供应商的分公司合作，或者至少要让自己项目成为供应商的集中支持的项目，而不是一个分公司级别的项目。国内软件厂商，很大的问题在于资源分配不均匀，分公司的职责及业绩考核就是订单，分公司关心的也仅仅是客户和订单金额，而顾问及实施能力很差，对产品及业务的理解也很差。所以最好是直接与他们的总部合作，由总部研发直接支持。

　　4.务必要在签约前要求对方CEO前来视察，要让供应商从上到下的人员对自己的项目“另眼看待”。我们在上线期间，曾经有半天连续6次当机，业务部门与IT部门，IT部门与供应商之间火药味十足，我直接电话把他们的CTO连夜调到现场解决问题。该CTO的一句话道出“真理”：“要不是我们XX总亲自来过你们公司，我才不来呢!”顿时冷汗一通，甚感自己“棋高一春”。

　　5.当然光是搞定老大还不行，还要搞定下面的研发人员，比如事业部总经理、研发总经理、产品经理、供应链开发经理、财务开发经理等等。而对待这些研发人员一定要用专业的水平、专业的角度去PK，先将其“气势”打压下去，再“摆事实讲道理”。我们在一开始就对用友NC的集团化概念、多账簿功 能提出质疑，对内部交易功能指出缺陷，明确地告诉用友的研发人员，因为之前没有真的集团用户，没有真正的国际业务，没有真正多账簿用户，所以NC存在诸多产品缺陷，这些都不符合我们的个性化需求，是用友必须修改完善的标准产品功能，让他们的研发人员“心服□服”，也就很有动力积极主动参与我们的项目实施。我通常用来教育他们的话是：用户才是他们的资源，没有用户就不会有他们的产品。

　　6.关于实施一定是关键之关键。最好的是选择与供应商合作较好又有真实水平的实施伙伴。当然判断是否有真实水平比较困难，而这些比较有实力的合作伙伴，通常也有比较好的供应商研发资源，有些小问题他们和研发沟通就很容易解决。最不好的选择是分公司实施，实施过程中通常听到的就是“提交总部研发解决”，而实施顾问协调研发资源的水平和效率，还不如我自己“出手”。我们实施过程中的问题，我都直接打电话找总部相关的研发人员。所以一个ERP产品是否真正能达到使用效果，实施起决定性作。

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