项目型制造解决方案之二：走进项目计划

　　前文中我们分析了ETO企业项目计划编制的主要特点，要实现ETO企业的信息化建设，解决计划编制问题是我们面临的首要问题。ETO企业的计划基础是“生产工令”，但由于产品结构过于复杂，靠人工编制里程碑计划，实现按关键资源排序并动态滚动更新几乎是不可能的。

　　一、在生产计划管理方面，ETO企业通常存在的问题

　　1、项目里程碑计划重覆编制，计划以月/旬为单位。

　　项目计划由多个部门分别编制，虽然计划的格式可能不同，但内容大体一致。但是计划中通常没有考虑生产能力，以月为单位，相对较粗。计划一旦制定，基本不会再修改，而是用月计划指导各个部门的工作。企业生产部门根据项目计划，考虑实际生产能力，再次编制项目计划。计划的内容与前者基本是一致的，唯一不同的是考虑了关键资源的能力平衡，计划到旬。同样的计划多个部门分别编制，而且项目计划普遍缺乏后继的采购计划、外协计划、零部件生产计划的有力支持，使得项目计划难以执行和落实。

　　2、项目计划是一个静态计划。

　　无论项目计划由企业哪个部门负责编制，通常都是一个静态计划，没有随技术变更、需求变更、采购制造进度的变化而更新，仅用月计划修正这些变化是不可取的。

　　3、生产调度会议是生产指挥的重要手段。

　　由于计划都是手工编制的，缺乏一个完整的计划体系，所以生产调度会议仍然是企业生产指挥的重要手段。

　　二、针对以上问题，我们为ETO企业的计划编制提出的解决方案

　　引入标准的项目管理理论和方法，通过建立项目的工作分解结构WBS和网络，有效地估算每个WBS事项的占用时间，自动编制网络计划。

　　要树立科学的计划编制观，合理地安排项目/部套/零部件/的生产进度、物资采购和外协计划，尽量做到“需要多少，生产/采购多少，什么时间要，什么时间生产/供货”，最大限度地减少库存和资金的占用。

　　生产计划管理系统必须考虑关键资源平衡的问题，针对不同级别的生产计划，产生相对应的资源需求计划。当然一个前提条件是标准作业时间和每类资源的基本数据必须完备。

　　建立项目计划、生产计划、生产执行一体化的系统(如图1所示)，建立各级计划之间清晰的逻辑关系，形成一个完整的、环环相扣的计划链，实现一旦需求变更、设计变更、计划变更，各级计划能动态地、自动的更新，将生产现场信息快速和自动地反馈给计划员和调度，帮助他们更好、更科学地组织指挥生产。

　　图1 项目计划体系示意图

　　项目网络计划是ETO企业最重要的计划之一。该计划编制首先建立其工作分解结构(WBS)，然后确定每项任务的顺序(网络)及工作时间量。在此基础上排出每一事项的开始和完成时间，计算关键路径，对于关键路径上的事项，必须严格加以控制，关键路径每拖后一天，项目也将拖后一天。计划输出的形式可以是网络图，也可以是甘特图或计划表。项目计划的编制流程如图2所示。

　　图2 项目计划编制流程图
(本文不涉密)
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