CIO开始赢得信任 提升IT战略规划

　　根据我们组织的2013年CIO工作状态调查，越来越多的CIO开始在企业中赢得信任、推动客户关注并进一步提升IT战略规划。

　　评估一位CIO工作是否出色的标准在于企业其他员工对于IT部门的态度与认同程度。大多数CIO都在努力提升IT团队在企业中的可信度，希望员工们有了好的业务创意之后能够首先与IT部门进行沟通。更令人振奋的是，CIO还在尝试创建培养新鲜思维的温床。建设这样一个具有战略前瞻性的IT团队需要时间与领导者的战略眼光——而根据第十二届年度CIO工作状态调查，这一点正变得越来越重要。

　　在563位受访IT领导者中，有64%计划在2013年将IT部门的关注重点放在市场营销方面，并希望以此为突破口提升IT在企业中的话语权。根据过去三年的调查结果显示，CIO们正积极采取措施以巩固或进一步改善技术团队与企业决策层间的关联性、培养IT员工的领导能力及跨职业技能素养，并引导他们将注意力向客户转移。目前已经有三分之一的CIO开始拜访客户，而两年前这一比例仅为18%。

　　希悦尔公司目前的市值达到81亿美元，其CIO Warren Kudman指出“只要培养起公信力，我们就能够与业务合作伙伴顺畅沟通，最终发现IT在开拓业务技术及全新利润增长点方面的发展机遇。”

　　但并不是每位CIO都拥有如此令人称道的前瞻性。虽然已经有20%的CIO表示自己管理下的IT团队已经告别经营策略菜鸟的头衔、顺利成为值得依赖的业务合作者，但大多数受访者仍然处于浑浑噩噩的状态之中：32%的受访者仅在IT领域具备影响力、26%的受访者仅充当服务供应者、15%的受访者甚至干脆被视为成本中心。尽管如此，我们仍然看到了技术部门的转变态势。举例来说，今年已经有20%受访者成功参与商业策略制定，优于去年的15%;而被视为成本中心的受访者则从去年的21%下降到今年的15%。

　　CIO们针对2013年所规划的大量移动及分析项目很可能大幅提高自身认同度，让企业了解技术团队的真正价值、使其成为改善客户体验等直观目标的重要生力军，进而晋升为当之无愧的业务合作者。Dr Pepper集团CIO Tom Farrah已经开始向各分支机构派遣IT人员，希望他们能通过基层磨炼掌握代理经销商与物流部门的工作流程、并以此为基础拓展业务移动性与直观分析能力。“我们的工作是帮助经销商销售、为物流工作人员供货，”他解释道。

　　CIO们清晰明确的发展思路有助于IT部门掌握企业运营目标、区分核心与非必要性业务领域的区别。然而在调查中我们发现，CIO们仍然需要对管理工具进行持续学习，才有可能真正完成自身的既定目标、实现技术的潜在价值。

　　事务代表与混合会议

　　要想迅速建立起与企业其它机构的好感，经过时间考验的方法总是最有效的，例如帮助商界伙伴快速搞定IT项目等。但任何一位阅历丰富的高管都不可能仅因为这样一点贡献就对技术团队青眼有加，也就是说CIO们还需要使用更复杂、更细致入微的战术帮助IT部门提升地位。

　　举例来说，CIO可以将IT对业务绩效的直接提升汇总成报告，在有力的事实面前，我们将有机会赢得更多表现自己的机会。但到底应该汇总哪些绩效、上报给谁则没有明确的答案，大家需要结合自身实际找出最理想的具体方案。

　　希悦尔公司的Kudman为IT业务管理部门设置了一位副总裁人选，专门负责监控技术开支并管理IT供应商。他同时还组建了一个由20到25位成员构成的“价值管理团队”，旨在保证公司能从已经购置并安装的软件及硬件中最大程度发掘潜在价值。该团队还负责指导业务部门及IT人员如何使用并发挥现有系统的功能。Kudman在采访中指出，“如果手下缺乏值得依赖的员工，那么我们恐怕得在毫无产出的事情上浪费大量时间。”

　　通过委派事务代表，他将自己从技术工作中解放出来，并与非IT同事们一道帮助希悦尔公司在食品及医疗物资包装业务方面与竞争对手展开对抗。该公司目前已经开始部署设备，监督医疗员工们在与病人接触后的个人清洁情况。这台设备能够收集数据、合规性报告并在必要时向负责人发送警报。这项新技术正是IT团队对商业安全加以讨论后的产物，通过严谨的收入流汇总、数据存储及安全保护方案，企业很快决定采纳这套建议，他表示。

　　CIO们所关注的绝不仅仅是业务单位及部门与云供应商间的IT服务合约，他们还需要时刻留心新技术所支持的商业模式是否会让不熟悉这一流程的员工产生失误。Kudman通过观察总结称，“最重要的环节在于寻找值得依赖的顾问人选。”

　　在市值五亿美元的木材及木制品企业Potlatch公司，事务代表的职责则有所不同。通过委派技术人员从事包括手机系统及网络铺设在内的基础设施管理工作，IT负责人Brent Gregory如今正在对现有工艺进行重新规划。他鼓励自己信任的员工深入了解企业的营利之道，例如制造厂工续、切割及木材补充等工作。根据Gregory的说法，他的目标是让这些IT人士掌握与企业业务相关的事务。

　　“我希望技术人员能像我一样把这些工作当成自己的额外技能，”他表示。“我在努力让IT部门的注意力集中在真正维系企业生存的业务身上。”

　　多跟企业的实际决策者们举行会谈是CIO提升话语权、改善与管理层关系的首要方式。然而与大多数好主意一样，虽然通过会议建立人脉听起来很简单，但实际操作上则同样困难重重。

　　当WD-40公司的IT团队开始加入到其它部门的整体会议中来时，所有老牌与会者都表示“不太适应”，公司IT部门副总裁Bob Hoagland告诉我们。业务人士可能搞不明白这IT团队来这里干什么，甚至误以为他们打算在会上讨论技术议案，他无奈地表示。然而实际情况是，IT人士在这里倾听并寻找潜在的技术问题——而这些在业务方案中出现的技术问题往往很容易解决。

　　举例来说，一位应用管理者在会上听说某位女员工在产品交易时不慎向175个表格中填写了错误信息。这对于IT人士来说根本不是问题，他们当即编写了一款Web应用并解决了销售人员的困扰。“填写信息并不是那位员工的主要工作，但既然我们在场、而且又恰好拥有解决问题的能力，挺身而出又有何不可?”Hoagland指出。

　　将ERP管理员们派遣到其它业务领域、让他们与同事开展交流对于工作流程的控制也很有帮助，这甚至被视为2013年全新质量管理系统的重要核心，他表示。混合会议在初期往往令人尴尬，但事实会证明这一切都物有所值。“参与者越多、企业员工彼此之间的联系才会更紧密、更默契，”他解释道。
(本文不涉密)
责任编辑：

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。