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中粮:何以转型
摘要任何一个企业要实现模式的成功转变,都存在一定的阵痛,中粮集团也不会例外。全产业链战略对集团提出了非常高的要求,要求集团在战略执行、团队建设、企业文化等方面实现转变。...
中粮集团董事长 宁高宁
任何一个企业要实现模式的成功转变,都存在一定的阵痛,中粮集团也不会例外。全产业链战略对集团提出了非常高的要求,要求集团在战略执行、团队建设、企业文化等方面实现转变。
如何让整合产业链战略落到实处?
从战略格局来说,先要把战略思维变成一个公司整体的全员思维,之后把风险控制做好。不管是什么企业,没有人会愿意听到领导人说咱们公司不发展了,咱们能吃饭算了。我觉得发动队伍并不难,就看你有没有道理来发动。同时,必须要让员工的人生定位、个人梦想、经济利益能和企业相一致。这个过程要经历一个头脑风暴,包括制度改革、文化形成、评价体系调整。要让大家觉得你在说实话,只要我按这个方向做了,我就会变成宏大事业的一部分,我也能得到经济利益、自我提升以及组织的肯定和关怀。
在井冈山的时候,毛主席问战士,前面是哪儿?战士回答:是茨坪,再远是吉安,再远就看不见了。毛主席说,这不行,要看到全中国,看到全世界。那时红军生存都有问题,这种理想、视野和战斗格局,是组织进步的一个基础。对于消费品来说,你做茶叶,能不能拿立顿做比较?比目标、比规模、比最后的盈利,看看自己的差距;对于大宗商品来说,全球资源在哪儿,用户在哪儿,我们提供服务的设施、物流、加工应该在哪儿,怎么布局,自己处在什么位置,看清楚没?做产业不仅要有布局的附加值、加工的附加值,还要有科技的附加值、品牌的附加值。
战略的形成可能有几个方面的原因来促成,第一个是所谓领导团队,包括领导人本人,他必须是一个充满理想的人、不满足于现状的人,这个是很关键的。
中粮如何打造团队领导力?
对于经理人我分了五个层次,第一类经理是维持型经理人。他把企业稳住了,没有什么大的损失,也没有什么大的退步。事实上退步了,因为市场进步了。第二类经理是职责型经理人。他在局部做了一些改善,比如说他理顺了一些所谓的和客户的关系,基本上能够跟得上这个市场的进步,但是没有办法创造,只是能够跟得上这个进步。第三类经理更向前多走了一步,更有能动性,是发展型的经理人。他分析了市场环境,分析了产品和客户,研究了对手,在基本管理改善的同时,适时调整了企业的产品和盈利构成,引入新的产品和服务,这样的经理为企业创造了新的价值。第四类经理人是战略型的,他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手,同时也注重企业的战略布局,优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配,开创了新的商业模式,有更多的改变竞争格局的创造性,他培育了企业更多的增长点,使企业有了长远发展的平台。第五类经理则更成熟、更全面,是持续成长型的。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行,更重要的是,他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。他优化了组织架构,培育了团队,使企业的成长不仅仅是少数人的推动,更是整个组织的推动;不仅仅是竞争压力的推动,更是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力,进步也会更持久。
应该如何理解中粮的“高境界做人,专业化做事”?
无论是全产业链战略的推进,还是业务单元专业化的运营,都离不开阳光透明、包容开放、公正高效的文化氛围。我们致力于打造的“忠良文化”,要求中粮的经理人和员工要“高境界做人,专业化做事”。
战略实现需要专业化支撑,专业化实在太重要了,我一直在提倡做行业专家。没有行业的专业性,就没有战略准确度,没有风险控制能力,也就没有团队能力。随着资产规模的扩大、竞争程度的提升,行业的专业化运作日益重要。目前国内包括大型企业在内,它们的产品缺少科技含量,也谈不上专业性。反过来,对中粮说专业性,就是说能不能把一个产品做到第一:好吃,第二:成本不高,第三:人吃了有好处,营养健康。专业化就是做哪一行就是哪一行的行业专家,中粮目前在努力。我们拥有动物学的博士,所以养猪的成活率、养成率等指标都已经全国领先。有专业性提升,才会有行业的进步。专业化是服务于战略和目标的,没有专业化,战略是难以持久下去的。
我认为文化是一个结果,它不是一个起点。当你所有的事做完了以后,就自然形成一种文化。真正的文化是企业所共同认可的行为的一种准则和信仰,这是很多行动带来的,它是一种行为准则所造成的结果。
(本文不涉密)
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