沈荣：助业务拆分，再塑IT价值

　　对于刚刚过去的2012年，沈荣用"忙碌、收获"四个字来总结。

　　这一年是Capsugel胶囊集团从辉瑞正式剥离成为单独公司运作的关键年，面对组织变化带给IT颠覆性的挑战，身为Capsugel集团亚太区信息技术总监，沈荣带着自己的团队，多次奔波于总部美国，参加不计其数的厂商选型、需求研讨和项目决策会。让他和公司IT团队欣慰的是，新系统按期顺利地实现过渡，与业务无缝衔接，并以更敏捷高效的表现获得业务的大力赞赏。

　　借力外包，追求业务流程更优化

　　自从2011年8月胶囊公司启动正式从辉瑞剥离、IT将在15个月内完全拆分开始，沈荣团队就面临着从零开始的境地。

　　一直以来，企业全面推进的信息化项目都是以辉瑞为主，一旦拆分，原来的所有系统包括基础架构、应用系统，甚至管理模式、组织架构都必须完全重建。辉瑞是集团化非常集中的公司，各IT模块运作十分精细化，IT支持团队遍布世界各地，因此拆分后从企业本身来说，熟悉业务知识和专业度的IT人才资源十分缺乏。

　　另一方面，此前的十年时间里，胶囊公司得益于美国辉瑞集团的完善系统快速成长，企业以年增长率50%以上的速度发展，公司二期项目也正面临扩产。IT系统的重建必须保证业务顺利过渡，不带给用户任何不适应，同时支撑业务不断增长的运营现状，因此该怎么建、如何挑选合适的服务商、建好后能否适应业务发展，都给沈荣所在IT团队带来巨大的挑战。

　　时间紧迫，任务艰巨又道远，在这位有着胶囊公司"IT Guru"(注：Guru是印度语，意为宗师、大师)称号的沈荣看来，对别人可能是难题，但他更觉得是个好机会。经过深思缜密的计划，他紧密配合公司业务发展规划，全面权衡外包的利益和风险，制定了三步走的IT业务外包策略：

　　首先，借用外包力量，利用专业度高的咨询公司寻找符合公司业务要求的服务提供商，抓好外包前端。基于企业高速发展、对业务现状和流程的优化需求，公司采用寻找优秀的外部咨询公司来评估和调研，选择实施商，达到与现有运行环境无缝链接，功能足够支撑现有业务模式和未来发展的目的。

　　谈到选择软件实施客户商过程，沈荣深有感触。在整个过程中咨询公司充分展示其专业度，根据全球10个制造基地的不同特征，认真分析胶囊公司的业务需求，无数次组织项目委员会进行评估、打分、测试，从策略、投资、技术三方面标准着手，通过对服务商的业务覆盖范围、实施风险、信息化前瞻性、持续改进能力、成本等多方面考量，千挑万选找到更适合公司业务特性和未来发展的厂商。

　　其次，利用IT治理，加强外包过程管理和建立服务商评价体系。"IT治理是一种引导和控制企业各种关系和流程的结构，这种结构安排，旨在通过平衡信息技术及其流程中的风险和收益，增加价值，以实现企业目标。"沈荣这样说，在治理过程中，必须保持IT与业务目标一致，推动业务发展，促使收益最大化，合理利用IT资源，适当管理与IT相关的风险。

　　另外，在现在的公司运营状况下，为公司统筹规划新的信息化战略，提供业务新的流程优化机会，这也是沈荣在业务拆分时要做的第三件事情：优化业务流程，促进业务协同。让外包商深入到公司业务梳理中，通过专业、严密的诊断，将业务系统和企业资产进行流程梳理和规范化。

　　通过新项目的实施，经历了流程梳理、数据集中化管理、业务人员日常行为的变革，最终帮助公司实现了流程规范化、数据标准化，提供更科学准确的企业决策依据，实现了总部管理集中化，数据一体化，使企业管理水平提升到一个新的台阶，也为未来实施BI奠定坚实的基础。

　　在流程梳理和规范化的同时，他还十分强调知识管理的重要性，将所有标准化过程都进行文档化管理，从咨询公司开始介入之处，就十分强调把所有知识都进行分门别类的精细化处理。他强调说，"在整个业务流程优化过程中，不仅有效提升运营效率，还实现知识传递，这也是项目中最大的收获。"

　　抓契机导入新技术，重塑IT价值

　　在过去的这一年多里，沈荣其实一直在思考：在未来IT到底如何做?在他看来，业务拆分或企业重组，并不是对企业IT管理者的最大挑战，在企业发展早期，IT带来的竞争优势非常大，而随着IT的普及，成为每个公司必不可少的常规武器时，人们会发现单纯IT本身已经不能创造巨大的竞争优势。因此，他认为，IT如何抓住企业重组契机，带给企业未来创新和变革的价值才更值得思考。

　　以前在大集团的光环下，作为其中的一个事业部，信息化只能跟随集团统一部署，无法完全展示其业务特征和个性。对于业务部门提出的项目需求，都必须等待总部基于全局的整体规划和排队审核，无疑带来IT运行效率低，响应时间慢的状况。

　　同时面对日新月异的云计算、移动应用等新技术发展，沈荣早就跃跃欲试。因此，对于沈荣来说，可以说这次业务拆分给了他如鱼得水的机会。如何抓住这次业务拆分契机，选择合适的新技术导入并推广到全公司范围，给企业提供新的IT再造机会，这也是他考虑在业务切分时要做的最重要的战略。

　　两年前记者采访胶囊公司时，发现在云服务上只有少许探索，并无任何动作。但现在看到公司已经开始云端的多项实施，真正开始云落地。在办公自动化方面导入Office 365，包括Office Sharepoint Online、Exchange Online和Lync Online组件。可以安全地从任何位置访问电子邮件和日历、Office Web Apps、即时消息、会议以及文件共享。并将Office365与公司域结合起来，实现单点登陆，简化办公交流、创建和共享过程。

　　在差旅和费用管理方面，充分利用Concur移动应用，差旅人员在无需额外开支的情况下，即可通过智能手机轻松且安全地记录、更新差旅与费用管理信息。业务人员可通过Android、Black Berry、iPhone等手机以及iPad设备上的Concur移动应用管理差旅行程与费用，为他们提供了更大的灵活性并节省时间。

　　在他的IT价值重塑策略下，IT组织结构也更趋合理化，坚持资源共享，统一规划，紧密集合业务，选择集中和分散相结合的IT组织结构。针对每个模块都建立对应负责人，彻底改变以前所有问题都集中到本地某一个IT人员身上，现在有专门的团队和流程来管理和跟踪，做到精细化分工，各司其职，迅速为用户解决问题。

　　从用户满意度调查来看，系统上线后也得到业务人员的极力支持，相比之前用户有明显的感觉到效率的提升，流程更清晰，"有备受关照，当家做主人的感觉。"业务人员这样反馈说。他介绍说，企业必须集中IT规划、控制和标准，但分散IT支持资源到业务部门，主动地为业务人员提供服务，从而在体现IT集中控制的基础上，发挥IT资源的规模相应，以强化IT组织的战略作用。

　　最后，沈荣十分强调业务与IT的关系，他认为，顺应业务不断变化，IT要跟上业务发展的节奏并和业务一起改变，制订明确的工作任务和目标，为企业的运营保驾护航，IT组织要追求层次和角色定位，保证流程精简实用，协助业务策略变革，强调IT在业务中的价值。

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