蒙牛集团CIO胡钧：质量控制实现精准管理

　　通过建立系统平台，结合蒙牛的管理经验进行调整，可以尽力使管理端迁移，管理更细化，追溯管理两端的延伸越远越好。但是这背后的数据集成、数据分析和质量节点的控制、流程整合与部门协调又大有学问。近日社记者采访了蒙牛集团CIO胡钧。

　　记者：由于蒙牛的生产基地、奶站遍布全国，如果数据离散，是否也会影响质量控制?蒙牛如何实现更精准的管理?

　　胡钧：现在我们解决数据离散的问题，主要是通过集中的管理平台。集团把整个管理固化在一个平台上，全国的生产基地和奶站都通过这个平台操作，所以数据收集的源头可控，收集的方式统一，保证了数据标准化。确保当出现质量隐患时，第一时间即可发现、查询。

　　其实更大的意义在于预防，及时发现可能出现问题的数字。如果已经出现问题再去查找解决，意味着可能有的产品已经流到后端去了，召回等产生的负面影响很大，损失更多，效果也不好。

　　根据行业、乳业的特色，我们持续观测关键数据的变化，质量控制的指标趋向，进行趋势分析。通过大范围的数据采集，结合深度分析，产品生命周期全流程，可以为企业带来更深层次的价值。随着大数据兴起，我们也在不断摸索，可以给企业带来实际帮助的技术。

　　现在很多管理集中在事后的控制，即出现问题，如何快速响应及时弥补。我们关注的是如何逐渐实现事中控制，就是以预防为主，避免风险变成真正的问题。例如现在每批产品的信息都存在数据库里，如果没有出现问题这些只是产品数据而已。但如果我们从大数据的角度出发，就可以充分有效的利用这些数据资产。检验工人每天都会更新、录入大量的数据，如果带着大数据分析的理念，通过有效的工具，将乳液质检的经验固化在其中，就可以通过检索数据发现质量恶化的趋势倾向。

　　所谓精细管理的实现，真正的精准定位还是需要依靠数字支撑，而且定位速度很快，比经验分析的有效性更强，找到的问题点也更精确。

　　记者：控制点的确定是质量控制实施的基本要素，通常质量控制点是如何界定的?

　　胡钧：质量控制点贯穿在整个产品的不同阶段。包括奶源进场、工厂生产过程的不同工序中，以及出厂成品。今后可能会在两端延伸，例如在零售店进行抽样，因为我们发现很多时候问题出现在流通环节。比如一些流通环节没有达到我们的储运要求，有的产品需要严格按照要求进行打冷，但是在物流过程中出于成本的考虑，一些储运就会出现少打、不打的情况，造成产品的质量和口感变化。

　　对于前端的奶源来说，如果借助对于牧草等的检测手段，我们的控制就会更合理、更有效。看似控制源头需要增加成本，但是会减少后续环节出差错概率，弥补差错的资源消耗也会更少。

　　在整个产品生命周期中，关键点的抓取需要借助乳业几十年来的经验沉淀。在关键工序之间，包括产品的原奶加工、成品到储运等各个阶段设置。这种节点的设置需要平衡输出质量和成本的关系。因为投入的检测设备和人员成本也是考虑因素，并且只有在真正的关键点采集才最有效，如果只追求铺开范围广、节点多，抓不准质量要素反而没有意义。

　　在一定的成本下，平衡关键节点、成本、质量输出的合理关系，进行合理设置才是质量控制最有效的方式。

　　记者：由于质量管理涉及生产运营、管理中心、奶源牧场等，在多部门的协调、系统融合中，是否会遇到挑战?

　　胡钧：早期我们各个业务部门有自己的系统，但是关键信息共享，系统融合做的不够，信息的查找分析效率低，而且数据来源不一，数据准确率低，在应对公众的反应速度上滞后。为了实现关键信息的共享，整个流程端对端的管控，整合是必然的途径。

　　在经历过一些问题后，IT部门和业务部门也逐渐达成共识。只有整合在一个公共的、标准化的平台上，统一数据源，才是快速稳定发展的根本。

　　记者：如果从集团层面来说，质量控制的信息化可以带来的价值有哪些?

　　胡钧：通过信息化手段，我们可以把质量体系固化在系统中，使标准化有据可循。以前一些文件是以宣传的形式为主，没有信息化工具不能具体实施，很难真正落地运用到生产中。现在很多流程形成了工作流，业务必须按照这个标准流程走才能一步步运行，信息化加强了集团管控力度。

　　对于一些关键节点的参数进行控制，人为的因素会被减弱，以前通过手动、口头的传统方式，受人为控制，标准会参差不齐，会降低集团的管控力度。现在通过标准化、规范化管理，也有助于集团体系的推广。

　　信息化手段也能够减少质量事故。通过信息系统找到质量控制的关键点，衔接生产的各个工序、运营，在标准化下可以使控制更有效。我们可以实现快速追溯、迅速定位，借此实现快速召回，抑制危机扩大，减少损失，数据支撑对于快速定位的实现非常有价值。尤其是如果延伸到二级经销商或者延伸到更广，我们就可以快速定位范围，降低召回成本，实现高效可控。

　　通过KPI指标来进行管理，说明管理水平提升到了更精细的高度。信息化是一种流程上的精简优化，可以促进很多业务管理经验有效推广，传承。例如同样的业务一些子公司做的好，一些做的不好，以前只能依靠子公司内部经验的言传身教，这些经验和文化没有得到提炼，很难将价值扩大到整个集团。

　　通过信息化将这些经验固化到系统中和工作流程中，就可以在整个集团推广。通过这样的系统化、标准化和模板化，利于好的经验迅速推广。当出现问题时，提炼出来找到原因，在系统中做到统一部署，其他工厂也可以避免，避免与之相关的缺陷。

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