Target CIO：企业IT仍要以客户体验为导向

　　Target Corporation是美国前三名的零售商，在这个动荡的行业中，这是一个令人垂涎的位置。Target仍想寻求继续发展，致力于对多个领域的扩张，向城市中心迈进、进入移动领域以及进入全球化发展，都是Target的下一步战略。而面对每一次的改变，IT都是其中关键性的参与者。

　　大多数传统又希望寻求智能化发展的企业，都希望它的IT领导者是一个在业界有威望、有经验的CIO，而Target并没有选择同样的方式。在2008年，根据企业战略的形成，Beth Jacob受命从运营部门升任为CIO。

　　Jacob在1984年第一次加入Target时是一名助理采购员，将近20年后的2002年，Jacob卷土重来，决心为老东家做出更大的贡献。在出任客户运营副总裁后，没多久便升职为预算超过10亿美元的IT副总裁兼CIO。

　　她上任后，全权负责电子商务平台从亚马逊转移到自建平台target.com上的项目，以及利用移动计算支持业务创新，比如，推出智能手机优惠券。Jacob还十分重视技术团队和企业内部各合作伙伴之间的关系，建立良好的氛围，以更好地完成业务流程框架的设计。Jacob说： “我的工作就是检查和重新审视工作的完成情况，以及如何找到最有效的方法和最恰当的标准来完成目标。这样才不会对客户产生差异化的服务，以及对业务开展造成不同的结果。”

　　Jacob 一直致力于寻求管理上的变革，而在变革中，作为一个CIO该怎样做，应该保持何种心态?《CIO INSIGHT / 信息方略》记者近期就这些问题采访了Beth Jacob。

　　CIOI：不论是最自然的变化还是刻意寻求的改变，都已经造成了变化。而变化并不总是迭代，就像对抗火灾并不总用同一种方法，因为火永远不会相同。

　　我认为变更管理这个话题只会比以往越来越重要，并且也是我很关心的有趣的话题。4年前我接受担任Target 的CIO 时，我只有运维方面的经验，所以对于我个人来说，我也同样经历了巨大的变化。而且不光是我个人，我与Target的技术服务团队(TTS)一起，进行了大量的改变。

　　Target是一个快节奏的动态的创新型公司，一直倾向于改变。正因为如此，TTS团队也几乎改变了一切，包括与合作伙伴(内部和外部)的沟通方式，以及对于不同组织间的变更方法。

　　我们不得不开发可以对不同层级适用的系统。从我所处的领导职责来说，与过去相比，有着不同的战略伙伴关系。管理变革项目对于TTS团队来说有着很大的挑战，因为它需要制定长期的管理机制，却只有较短的生命周期。

　　在过去一年左右的时间里，变化的速度显著增加，我们TTS团队做了许多变革，尤其是当项目周期变为几天或几周后，比如说我们已经实现的移动功能。

　　CIOI：能否详细谈谈如何做到一个项目仅几天或几周便完成整个生命周期?

　　我们必须准备更精准的技术提供给客户和员工。比如说我们为客户提供一些可接入的移动功能，就像移动(设备)优惠券。去年假期的时候，我们对玩具类商品推出移动优惠券，从项目立项到应用再到项目的结束，整个周期就在仅仅几天之内。这个优惠券使用非常方便，为客户提供了许多便利，也促进了我们团队的所有成员积极地参与进来，我觉得这种力量是非常惊人的。

　　CIOI：在如此大的工作强度下，应该有一个完善的激励机制，来不断鼓励和教育你的团队成员?

　　没错。我们需要让我们的团队成员都能感觉到在面对客户时，他们可以站在同一起跑线上，利用相同的工具以及同样的机会，获得相同的知识和见解。

　　CIOI：那么这就需要大规模的教育和培训作为支持?

　　在大多数团队成员的职业生涯初期，我们就制定了技术领袖计划，我们将他们分配到遍及整个组织，让他们从不同的任务中获得不同的经验。

　　我们还有一个很棒的方法，就是邀请供应商伙伴来与我们一同探讨技术和趋势，帮助我们的团队成员一直保持充电状态。

　　CIOI：这些培训对于改善变更管理有很大的作用吗?

　　我没有一个百分比的数值，但培训对于变更管理方面是起到很大作用的。我认为经验对于变更管理的意义胜过一切。Target 有一种学习的文化，我认为这样的文化对于变更管理非常有效。

　　CIOI：鉴于IT可能会面临的巨大改变，你必须做出一些艰难的选择。毕竟，不是每个人都会受益于变化。最终，重大项目是由CEO来签字，但你应该怎么决定该由谁来承受更多的改变呢?

　　我认为，改变分为三大块：人、过程和技术。这也是一个相当常见的思考方式。但很少有人特别关注技术方面的改变。但当你将人、过程和技术结合在一起看，就会发现其中巨大的改变。这就是我们TTS Transformation 要完成的。
(本文不涉密)
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