骆学农：精心雕琢信息化装修艺术

　　沉稳而不沉闷，自信而不自满。骆学农属于质朴型的，他会将道理娓娓道出，却不会有豪言壮语。中纺集团信息化的发展和骆学农的性格也很像，中规中矩却又步步为营。

　　骆学农和中纺集团的信息化有着不解之缘。1997年从北京工业大学计算机科学系研究生毕业后，骆学农进入中纺集团，16年中他见证了中纺集团信息化建设的变迁，也伴着公司的信息化步伐一同成长,从一名技术人员成长为一名合格的CIO，16年后的今天他已经可以从一个很高的位置去审视自己这些年来走过的信息化之路。

　　从工程师到管理者的蜕变

　　骆学农是中纺集团信息化的亲历者，从开始的工程师到后来的信息部总经理，他见证了信息技术在集团内部作用的升迁。

　　1998年，计算机专业毕业的骆学农进入中纺集团工作，当时中纺集团的信息化仍处于初级阶段。“我刚到中纺集团的时候，很多人认为我们IT部门的人就是修电脑的。”骆学农回忆起中纺集团最初的信息化建设状况时说，“当时的信息化并没有被看做是企业发展的重大支撑手段，而是被狭义地理解为修电脑。”

　　ERP项目的实施拉开了中纺集团信息化建设的序幕。“中纺集团的信息化建设在国内起步很早。狭义上的企业信息化建设是针对企业管理软件而言，包括业务和财务的软件管理，当时我们是国内实施ERP系统比较早的企业之一。”作为中纺集团信息化的亲历者，骆学农见证了中纺集团ERP项目从无到有、化零为整的过程，也感受到了ERP实施之路的坎坷艰辛。

　　1999年，中纺集团进行ERP选型，选择与美国Walker公司合作。2000年初，中纺ERP项目正式实施。2000年8月，就在ERP项目正式启动还不到一年的时候，ERP项目的软件厂家美国Walker(WalkerInteractiveSystems)公司转型为电子商务公司并从中国撤出，中纺的ERP项目随即面临着停顿的危险，造成整个集团为此浪费了大量的人力、物力、财力，直接影响到中纺信息化工作的进程。

　　“中纺集团信息化走过弯路，但是现在来看，其实那段坎坷也是一种财富。”回忆起这段曲折，骆学农说自己今天的态度变得更加理性，能够辩证地看待这段挫折。

　　2007年，骆学农被调任为中纺信息管理部总经理，他实现了从软件工程师到信息管理部总经理的角色转换。而就在此时，中纺集团正在酝酿一场自下而上的新的ERP革命，一场艰巨的任务等待他完成。

　　打响ERP攻坚战

　　2007年10月，中纺集团开始进行新ERP的一期实施。“我们将之前的整个系统换掉，开始实施和开发新的ERP系统。严格意义上讲，我们开始进行有规划、有组织、有规模、成体系的信息化建设。”

　　ERP项目的实施标志着中纺集团信息化翻开新的一页。然而对于骆学农而言这却是一场攻坚战。中纺集团是一个具有近60年历史的国有大型央企，拥有下属30多加贸易子公司、海外企业和40余家各类生产企业，拥有分布在海内外的棉田、棉纺厂、针织及梭织成衣、粮油生产基地，是中国最大的棉花贸易商、大豆贸易商、腈纶进口商和羊毛贸易商，还对机械制造、能源新材料和文化广告等行业进行了投资。集团的下属分公司多，实施范围广，集团各个公司业务类型杂、业务特点差异大，相互之间通用性小，这无疑给ERP项目的实施提出了巨大的挑战。

　　“纺织和粮油是中纺集团两大主要业务领域，也是集团重要的利润来源，但是两者之间存在着很大的业务差异性。同时粮油业务兼容性很强，在全国市场占有率第一的大豆进口业务是在期货交易市场进行交易，这包括了CBOT芝加哥期货交易市场和大连农产品期货交易市场，所以可以说又涉及了外贸进口、金融衍生品、油脂压榨生产等多个业务形态。”不同的业务领域、交易形态使得我们很难用一套IT系统去覆盖所有业务。

　　苦苦思索后骆学农发现 “业务复杂性”和“管控风险性”是实施集团ERP项目的两座大山。不达到化繁为简、降低风险的用户需求，这个归集团控制、二级公司分摊费用的ERP项目恐将成为鸡肋，在后期推行中遭到阻碍。“二级公司的个性需求和集团统一管理的要求必须同时满足，困难必须克服。”骆学农内心很坚定。

　　而此时中纺集团的领导层又对骆学农提出了更高的要求。“如果上ERP，这个ERP必须支持期货功能，如果没有的话宁可不上。”

　　“领导的这个要求着实是个难题。因为市场上并没有涵盖期货功能的一体化的成熟套装ERP软件。”最后骆学农决定选择一款灵活性更大、具有较强开发扩展能力的软件平台，然后在那个平台上自己定制化开发期货管理系统。

　　天道酬勤。最终，中纺集团在其所选的软件平台上自行开发了“期货管理平台”，该平台覆盖了除期货操盘交易以外的所有期货中后台日常管理工作，包括核算、资金、头寸、损益与分析报告等，使期货后台管理工作的系统自动化率达到了90%以上，满足了粮油公司及集团的管控需求，并与集团ERP实现了无缝对接，这项功能还推广应用到了其他有期货管理要求的业务板块，成为中纺集团管控期货这种高风险金融衍生品业务的重要“技术抓手”之一。

　　骆学农带领团队克服了种种困难，中纺集团陆续完成了一至四期的ERP建设。“目前，中纺集团ERP已经完成了四期建设，实现财务系统在集团主营业务的覆盖率达80%以上，业务系统覆盖率超过70%，基本实现将资金流、物流、信息流、工作流四流合一，实现了集团对企业全业务链的信息化掌控与管理。”

　　在经历了信息化建设的攻坚战后，骆学农对信息化工作有了更深刻的认识，形成了信息化“装修哲学”。“信息化工作更像装修房屋，选择什么样的装修方案，采取什么装修方法和装修风格，要求装修工人如何去操作，这些都需要装修房屋的主人亲自参与和指导。”骆学农笑着说，“这和买电视不一样，电视买回家后只需打开它观看，它的使用价值就发挥出来了。装修房子却需要房子的主人全面地监督实施。”骆学农把信息化工作生动地比喻为装修房屋，质朴却深刻。

　　信息化的“传教士”

　　中纺集团ERP实施过程中遇到了诸多困难，但是骆学农认为技术上的难点是可以克服的，信息化工作最大的困难和阻力来自人的思想认识。信息化工作非常重要，骆学农认为要推进信息化建设，突破思想认识是第一位的，“企业信息化工作者首先应是信息化的传教士。”

　　骆学农说，人的思想认识很难转变，所以在企业管理中最难的工作内容就是做人的思想工作。他通过各种培训等活动积极对集团的人进行引导和宣传，最终提高了整个集团对信息化的思想认识。

　　“刚进入中纺集团时，IT部门的人被看做就是修电脑的，信息化工作也仅仅被理解为修电脑而已。现在我们的系统已经覆盖到了集团所有主营业务，一旦系统停止，业务也会终止，业务部门认识到我们信息化部门是他们的支撑，不可或缺，之前的思维已经颠覆了。”

　　主观认识上升到一个高度之后，对项目的认可就显得十分重要。以前大家对系统有一定的抵触，有的会怀疑系统的安全性和可靠性，担心出错以后不可改正。但是现在通过我们的工作，一步一步将大家的问题化解。骆学农一直努力在集团内做思想认识的培养，一是要统一大家的思想认识，一是要有正确的思想认识。

　　骆学农认为信息化是业务的重要支撑，但信息化不是万能的，它有自身的局限性，它的价值发挥一定是在特定的条件，特定的场所，与业务和管控紧密深度融合之后才能发挥出作用。“信息化对业务只是起到催化作用。在形成认识的过程中，有些人盲目提高信息化的重要性，认为它是无所不能的，这种认识也是片面的。”

　　在骆学农的内心里，信息化不是“一劳永逸”、“毕其功于一役”的事业，恰恰相反，正是由于系统越用越深入、越用依赖性越强，加上企业业务的不断转型发展，对信息系统的要求也会越来越高、越来越个性化，越来越行业化，这些企业战略和业务的发展变化引发的信息化系统的升级需要，这恰恰是信息化与工业化的循环互动、深度融合的体现。

　　骆学农经常告诫IT部门的下属要摆正自己的位置，“我经常提醒我们IT部门的人，不要忘记信息化不能起主导作用，只是起到催化的作用，它永远要为业务部门服务。”

　　朴素的管理哲学

　　一个成功的CIO在整个信息化过程中起到了多方面的作用，当谈到中纺集团成功实施ERP的经验时，骆学农显得非常谦逊，他总结：一是领导重视;二是全员参与。“信息化是一把手工程，领导对信息化的重视和支持是最重要的成功因素，也是信息化在中纺集团得以持续健康发展的核心动力。”

　　“信息化工作不是一个人自己能完成的，他需要整个团队鼎力协作。”骆学农带领的优秀团队也是中纺集团信息化成功的基础。提起信息化团队，骆学农脸上不自觉地露出骄傲的笑容，“我们的团队最近被评为集团的优秀团队，这个荣誉是很难得的，整个集团只有百分比之十的名额。”

　　作为一个优秀团队的带头人，骆学农说自己并没有进行过系统的管理学知识的学习。但是骆学农有自己质朴的管理思想。“我们IT部门的人思想都很朴素，所以比较好管理。最重要的就是要用心去对待他们。骆学农喜欢心理学和历史，他经常把在心理学和历史中汲取的营养应用于团队管理。“对IT部门的人要多从心理层面去管理，我觉得物质的奖励只是一个方面，人更需要精神方面的关怀。”骆学农意味深长地说。

　　“我最近在看《百家讲坛——走近曹操》，曹操很注重关心下属，这对我有很大启发。”骆学农说，搞IT的人思想比较单纯，工作关系不复杂。他经常会找IT部门的人谈话聊天，看一下他们是否有困难。

　　中纺集团的信息化团队是骆学农亲手精心打造的，实际上他对人员的管理和培养从人才选就已经开始。“我在为IT部门招聘人时，要求就是认同我们的文化，能踏实工作、有创新精神，还要有协作精神。”这是骆学农的用人标准。

　　骆学农一直把热爱信息化工作当作一种信念，他也想一直带领中纺集团的信息化团队往前走。在他的内心里，信息化“装修工程”远远没有结束，他和信息化团队任重而道远 。“以信息化催化集团核心竞争力的形成,支撑集团中长期战略发展目标的实现。业务贯通两大主业供应链一体化运营，粮、棉、油、原等重点企业信息化水平达到行业先进水平。管控覆盖集团决策、风险、人力、财务等主要管控职能，促进管理提升。信息集成基本实现企业信息共享和数据集成，逐步消除信息孤岛。水平登高，借助信息化手段，支撑业务模式创新。信息化水平显著提高，达到中央企业信息化水平评价 ‘A’级水平。”。骆学农已经为中纺集团集团制定的“十二五愿景。

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