从国电聊城财务信息化应用培训看全面预算挑战

　　目前，中国电力企业正处在市场化转型时期：外部环境从“计划经济”转向“市场经济”，战略目标从“安全生产”转向“销售利润”，组织机构从“垂直型”转向“扁平型”，信息化建设从“围绕功能实现”转向“围绕决策支持”。

　　电力企业组织机构复杂，内部单位地域分散。同时，电力市场化的深入进行使电力企业把战略中心从安全生产逐步转移到利润最大化上。如何适应这种战略转变，协调部门、子公司之间的资源分配，实现集团公司整体利益最大化是电力企业要解决的难题之一。

　　全面预算管理作为一种重要的企业管理机制，它可以协调企业的各种资源，把企业的战略目标与企业实际的资源整合能力结合起来，实现发展目标。它是解决该难题的有效方法。

　　2013年4月17日，国电山东电力有限公司(简称国电山东公司)，国电山东公司财务信息系统实施小组在聊城公司进行预算模块认知与应用培训，财务部全体人员及各部门代表积极参与学习。随着信息化建设的不断深入，业务流程与信息化系统的融合也不断加深，国电山东公司决定在信息系统中实现全面预算管理。国电山东公司作为全面预算管理信息化试点单位，利用财务信息系统预算模块的实施，以业务预算为基础，通过流程设置，将预算编制、上报、分解下达、控制、查询分析、考核植入信息系统中，实现预算管理过程全面覆盖，弥补目前信息化预算模块只对一般管理费进行控制的不足之处。通过预算模块与收入成本费用、在建工程、固定资产等业务模块的对接，在经营和管理过程中落实预算指标，规避和控制风险，提高执行预算的刚性约束。聊城发电公司紧跟国电山东公司步伐，积极落实国电山东公司要求，为全面预算管理信息化做足了准备。

　　信息化小组专家从全面预算建设的背景目标、总体实现思路、预算体系建立、预算编制与调整、下达与分解、执行与控制、分析与考核以及下一步工作展望八个方面进行了全面系统的介绍，各部门代表对培训的这一新鲜内容表示了浓厚的兴趣，认为这一举措一定程度上避免了在信息化系统和预决算系统的重复登记，减少了工作量，提高了工作效率。他们开玩笑说：“并不像最初那么讨厌信息化了，随着信息化的不断完善，它的‘可爱面目’逐渐露出，优点逐渐突出。”

　　国电山东公司背景

　　国电山东公司是中国国电集团公司依照《中华人民共和国公司法》和《国电山东电力有限公司章程》以在山东区域所属企业拥有的全部资产和股权组建的一人有限公司, 是实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场主体, 对所属全资、控股、参股企业的有关国有资产和国有股权行使出资人权利，对有关企业国有资产和国有股权依法进行经营、管理和监督，并相应承担安全生产和资产保值增值责任,主要从事电源、热源、煤炭、水资源的开发、建设、经营和管理，组织电力(热力)设备检修、科技开发以及投资等相关业务,注册资本金35亿元人民币，现有正式员工5124人。

　　电力全面预算方案百花齐放

　　从海波龙到用友、从金蝶到浪潮、从金算盘到远光，从东软到博科，从神州数码到东华软件，从文思海辉到东华厚盾，产业竞争十分激烈，方案优势各有特点。方案选型，从价格到服务，从实施到维护，也因企业规模大小不同而存在差异化。下面，仅以东华厚盾电力行业解决方案作为突破口，从功能和价值两方面给予简单说明，以点代面，仅供参考。

　　东华厚盾电力行业全面预算管理软件实现了完整的预算管理体系，东华厚盾软件为华北电力设计开发的500KV预算管理系统主要包括财务数据接口，业务数据(预算模板)的设置，预算编制和模拟分析，预算逐级汇总及审批，预算调整，费用报销管理，采购、领用和支付流程的管理，补充收支登记，预算执行控制，预算分析，预算考评，业务指标监控及以基础数据维护等一整套多上多下的闭环系统。

　　实践证明，东华厚盾全面预算等信息化系统的建设为电力企业的经营管理发挥着越来越重要的决策支持作用，同时也为电力企业迈入国际一流现代化企业的行列奠定了坚实的基础。

　　此外，全面预算企业文化的建立，使全体员工从思想上认识到预算管理的重要性，使员工自觉自愿地去遵守执行企业的规章制度，保证全面提高企业效益。企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人，充分调动全体员工的积极性，使全体员工都直接或者间接地参与预算管理过程，才能保证预算目标全面达成。

　　东华厚盾全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。将帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制。通过全面计划预算体系的建立，有效地协调各部门之间的业务运做;以全面预算为指导，有效提高业务运做效率;预算的控制作用得以有效加强;预算编制过程变的简单，编制周期大大缩短;预算实行情况得以及时分析，可以及时采取相应措施。

　　电力企业全面预算方案的价值

　　1、符合电力企业管理的需求

　　围绕电力企业全面预算管理模式进行，以销售预算为起点、以损益预算为中心，符合市场竞争机制下资产资金密集的电力企业追求销售利润的管理要求。

　　2、明确各级机构的责任

　　预算管理的关键是要把预算指标落实到各级责任主体。解决方案所提供的灵活的责任中心设置和预算指标分配方案可以确保预算指标落实到班组或责任人，做到责任明确，考核清晰。

　　3、系统集成降低预算管理成本

　　以“预算管理是以财务管理为中心的企业管理方法”为指导思想，充分发挥财务对其他业务的反映与稽核的功能，把财务管理与其他的业务集成起来，形成符合预算管理的数据源，自动生成预算分析报告，减少了预算管理的取数、审核、分析与评价各环节的数据抽取与转换的过程，提高了预算编制的效率和准确度，降低了预算管理的成本。

　　4、定额预算降低资产类预算管理的成本

　　提供多种设备定额费用标准，各部门在编制预算时，不必考虑该设备的具体发生费用，只需确定定额预算公式的个别系数就可以得出预算结果。这能极大地降低电力企业设备等资产预算管理的成本。

　　5、强化预算分析与考核

　　通过预算执行情况的差异分析，能够发现预算执行偏差现象，及时发出预警;通过具体预算指标的透视分析，可以发现导致偏差发生的原因;根据用户取数，能够自动生成预算分析报告。由此，解决方案通过事中控制、事后分析为责任主体的绩效考核提供依据，发挥预算管理对企业激励机制的支撑作用。

　　电力企业预算管理面临五大挑战

　　1)预算管理内容需要进一步完善

　　全面预算管理是一个预算体系，内容涉及企业业务流程的全过程，包括业务预算、财务预算和专业决策预算。目前，电力企业预算管理的内容集中在财务费用预算和资本性收支预算上，缺乏销售预算、外购电力预算和营销费用预算等内容，需要进一步完善预算管理的内容。

　　2)预算管理的整合能力需要提高

　　全面预算管理作为一种企业管理方法，其价值主要体现在资源整合和绩效考核方面。如营销费用预算要通过电力销售业务和财务业务的集成来实现。集成的过程不仅仅是相关信息的交互，更主要的是关键业务环节的优化，如通过统一账号管理减少资金流转环节，降低财务费用，减少信息不对称。而对资源的整合和绩效考核的支撑作用是目前电力企业预算管理的弱点。

　　3)预算编制起点与预算管理系统中心需要明确

　　正确确立预算编制的起点是建立全面预算管理系统的基础，确立预算管理系统的中心是有效实施全面预算管理的关键。预算编制起点和预算管理系统中心需要根据企业的市场环境、规模、所处的发展阶段、战略目标来确立。

　　电力企业资产和资金密集，随着电力市场化的进行，电力企业的市场环境在不断发展变化，企业阶段发展目标的侧重点不同，所以，预算编制起点和预算管理系统的中心要跟随这些需求的变化，突出电力企业的经营特征。

　　4)预算编制流程需要规范

　　预算编制流程一方面要适应企业的组织机构和管理模式，另一方面要考虑成本与效率，在满足企业管理需求的前提下具有最优管理成本的预算编制流程是企业预算编制的目标。

　　电力企业采用集团型的垂直管理模式，预算编制流程既要体现“集中控制”，又要体现“效率优先”。电力企业集团有专门的“预算管理委员会”，预算管理委员会对下级层层上报来的预算指标进行审批，这体现了“集中控制”，但同时带来集团面临过长的预算编制周期的问题，即没有实现良好的管理效率。

　　5)预算执行情况的监督和考核需要完善

　　预算指标体系细化到企业具体的部门和人员，做到资源的事前分配;跟踪预算的执行情况，及时发现执行偏差方面的问题;考核预算执行结果，奖惩引导，明确责任，提高企业整体运作效率。目前电力企业预算考核的不完善带来了“预算松弛”与“搭便车”现象。( 作者：李月蒙)

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