吴光宇：历钢铁信息化三十载风雨

　　要顺利完成一次远航，船长最需要的是有一张详细而准确的航海图。而在企业信息化的领域，有一个人，已经花了30多年的时间，在绘制一幅信息化航海图。他就是上海宝信软件股份有限公司(以下简称“宝信”)资深技术总监、宝钢技术专家吴光宇。

　　从1978年大学毕业后，吴光宇一直致力于宝钢的企业信息化工作。作为宝钢ERP应用技术的带头人之一，他参与了宝钢向外部市场输出整体钢铁行业信息化技术工作，曾是“宝钢产销一体系统”、“宝钢设备综合管理信息系统”等大型项目实施的主要参与者。



     吴光宇 上海宝信软件股份有限公司资深技术总监，教授级高级工程师、宝钢技术专家。1978年毕业于华东师范大学数学专业。2000年2月至2002年8月就读于东北大学控制理论与工程专业，获博士学位。

　　“产销一体系统”之困惑

　　作为国内最大规模的钢铁制造企业，宝钢从建厂开始就一直坚持走信息化道路，其信息化建设在国内钢铁行业也是有口皆碑。中国钢铁业的基本架构——产销一体系统始于宝钢，这一系统应用架构是国内钢铁业认可的标准，被冶金部(现在的中国钢铁工业协会)作为钢铁业信息化应用的一个模型在国内的钢铁业推广。应该说，这个系统对中国钢铁业是个了不起的贡献。

　　宝钢产销一体系统最终做得很成功，但是这一系统的模块繁杂，并且涉及众多的流程协作，因此开发过程非常复杂，而且最初大家对于如何开发这一系统完全没有概念。

　　“整个钢铁系统是分层次的，从企业级管理、生产计划到物流控制再到下面的过程计算机系统都是一体化的，要做产销一体系统首先需要弄清管理信息系统应该配置哪些功能，应该支持哪些作业以及下面的控制系统和区域级的管理系统间的关系。”吴光宇回忆说，“当时我们对这些东西并不清晰，实际上我们心里是没有底的，不知道该怎么做。”

　　愚公移山

　　从最初大家根本不知道该如何去做到系统成功建成，其中付出的艰辛是许多人难以想象的。“说实话，这个差事儿是比较苦的，当时的开发过程非常痛苦，光是软件开发我们就花费了18个月的时间。”吴光宇坦言。

　　开发这个系统是一个庞杂的工程，当时面临着一系列问题需要攻克，这些问题犹如一座座大山需要移除。认识上的问题是当时很大的困扰，企业领导在做信息系统时应该发挥怎样的作用?开发信息系统应该由谁主导?对于这两个问题，当时很多人存在着认识上的误区，认为信息化是搞IT人员的事情，所以应该由信息部门来主导。

　　最终大家统一了认识，认为建成信息系统涉及部门间的协同和职责的再划分，必须由企业的一把手亲自推进，这种问题由信息化部门协调是做不成的。

　　而这一认识上的突破也是经历了艰难困苦的过程后才得以提高的。 “认识‘一把手工程’问题，我们花了大量的时间，也做出了很多牺牲。经历了很多次认识上的失败后，通过不断磨合，我们才形成共识。”

　　至今，吴光宇还清晰记得最初开发系统时的惨痛失败。“最初我们信息化部门根据自己的想象做成一个软件，结果却和用户管理上的流程、标准、协调‘驴唇不对马嘴’。”吴光宇感叹，闭门造车造出的东西是不能用的。“正因为这次失败，我们明确了信息化工作应该由最终用户主导，责任方不在IT部门和业务部门，而是在使用部门。”

　　项目组织上的“两层皮”问题同样令人头疼。“当时业务和信息化两方面的人对话老是对不到一起，解决这个‘两层皮’问题耗费了我们很大的精力。”吴光宇说，“在认识到这个问题后，我们对项目组织进行了调整，一个大系统相当于项目指挥部，指挥部的现场指挥者由用户部应该由谁主导?对于这两个问题，当时很多人存在着认识上的误区，认为信息化是搞IT人员的事情，所以应该由信息部门来主导。

　　最终大家统一了认识，认为建成信息系统涉及部门间的协同和职责的再划分，必须由企业的一把手亲自推进，这种问题由信息化部门协调是做不成的。

　　而这一认识上的突破也是经历了艰难困苦的过程后才得以提高的。 “认识‘一把手工程’问题，我们花了大量的时间，也做出了很多牺牲。经历了很多次认识上的失败后，通过不断磨合，我们才形成共识。”

　　至今，吴光宇还清晰记得最初开发系统时的惨痛失败。“最初我们信息化部门根据自己的想象做成一个软件，结果却和用户管理上的流程、标准、协调‘驴唇不对马嘴’。”吴光宇感叹，闭门造车造出的东西是不能用的。“正因为这次失败，我们明确了信息化工作应该由最终用户主导，责任方不在IT部门和业务部门，而是在使用部门。”

　　项目组织上的“两层皮”问题同样令人头疼。“当时业务和信息化两方面的人对话老是对不到一起，解决这个‘两层皮’问题耗费了我们很大的精力。”吴光宇说，“在认识到这个问题后，我们对项目组织进行了调整，一个大系统相当于项目指挥部，指挥部的现场指挥者由用户部门派出，下面各个子系统功能模块研发组也是由业务部门牵头，信息化部门参与其中。”最终，需求和实际研发贴不到一起去的“两层皮”问题得到了有效解决。

　　在系统开发过程中，还有一个很大的阻力就是，如何实现把质量问题融到生产当中的理念。这个理念和传统的质量管理不同，吴光宇说:“传统的质量管理往往是产品生产出来后进行检验看是否合格，但是在我们的系统中要把每一个质量要求变成作业指令要求，把质量要求实际融入到生产过程中。”

　　此外，还有数据收集问题，信息系统里有些系统做出来后有很多数据对不上，有遗漏，其中需要设置很多规则。在数据传送过程中要设置一系列数据检核，比如传送的数据是否正确，是否符合逻辑，能否满足业务需要，这些规则也要融入系统软件里。“这些问题非常复杂，因为系统大，而且需要和业务部门一个点一个点认真去谈，要进行长时间的讨论。”

　　作为项目的主要参与者，吴光宇和团队花了18个月时间搬走了这一座座大山，1998年宝钢产销一体化系统诞生，它把宝钢现代化的管理思想和方法固化到信息系统中，并且能够支撑宝钢未来的发展，“宝钢不管增加多少新的工厂、新的生产线、新的经营单元，这个系统都无需改造直接就可以覆盖。我们当时称之为‘功能覆盖产线’。”这个系统使得宝钢在进行扩张的过程中能够很快把自己的先进管理思想贯彻下去。

　　产销一体化系统也是整个钢铁行业里的一个里程碑事件。这个系统被当时的冶也是由业务部门牵头，信息化部门参与其中。”最终，需求和实际研发贴不到一起去的“两层皮”问题得到了有效解决。

　　“对于承担着宝钢信息化建设职能的宝信本身而言，这一系统也具有重要意义。”吴光宇说，“宝信是做信息化产业的，我们把这套关键技术作为核心竞争力来研发自己的软件产品，并推广到钢铁业，这件事本身远远超过了当时的投资。”宝钢产销一体化系统使得宝信形成了自主知识产权和核心竞争力。

　　2004年，“宝钢产销一体化系统”工程项目获得上海科技进步一等奖。继“产销一体化系统”后，“宝钢设备综合管理系统”建设开始启动，吴光宇是主要参与者之一。这一系统贯彻了宝钢设备预防维修的理念，把宝钢整个设备故障维修停机时间减少了30 %，降低维修成本一亿元左右。2002年，“宝钢设备综合管理系统”工程课题项目获冶金企业管理现代化创新成果二等奖。

　　俯首甘为孺子牛

　　作为一位在钢铁行业信息化领域耕耘了30载的老将，吴光宇尝尽了信息化的百般滋味。他对信息化工作的深刻感受是：“这些年风风雨雨走过来，我觉得做企业信息化要能坚持，要能承受其中的酸甜苦辣，上了这条船就要下定决心和这艘船共存亡。”

　　多年的信息化工作经历让他感觉到与人打交道的重要性，“要做好企业信息化工作就要有很高的情商以及良好的与人打交道的能力。技术能力很重要，沟通能力更重要。”如何理解业务方的需求，并且把这些需求转化为软件实现，这个能力是最重要的。

　　“管理就是与人打交道的”，这是吴光宇对管理的理解。他希望IT技术人员也要重视沟通能力的培养。“一个应用型的IT技术人员大量的时间和精力可能不是花费在技术上，更重要是要和业务部门协调起来。”因为信息化不是一个单纯的技术问题，必须要和业务结为一个整体。

　　“钢铁信息化还有很多事要做。”吴光宇说，他的钢铁信息化工作道路还在向前延伸。“国内钢企还存在很多信息化的薄弱坏节，钢铁新产品研发还很薄弱，高污染必须淘汰，新产品还要研发。钢企还有很多问题需要解决，智能化制造、数据挖掘、决策支持、环境和能源管理、集团管控等都需要信息化推动。”他最后强调。

(本文不涉密)
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