东风农机：以信息化激发企业新活力

　　常州东风农机集团有限公司始建于1952年，目前拥有资产11.92亿元，在职员工2003人，是中国拖拉机专业生产基地之一;主要产品累计产销超过280万台，遍及国内31个省、市、自治区，同时远销世界117个国家和地区。“作为一家传统制造型企业，东风农机目前是国内少数保持自有品牌的农机制造装备企业。我们通过改制使企业得以生存，这除了机制保证、文化塑造等因素外，与信息化建设和信息化平台的支撑是密切相关的。”谈及公司的发展历程，已在公司工作了33个年头的信息中心主任胡建中感慨。

东风农机新品试制车间一角

　　改制触发信息化需求

　　10年前，中国的农机基本进不了欧洲大门。而现在，东风农机一年销往欧洲的拖拉机已超1000台。今年前5个月，东风农机外贸出口额达2600万美元，同比增长25%。在东风农机工作了40余年的常务副总陈伯伟兴奋地说：“10年前我们是一家濒临破产的国有老企，做梦也没想到现在已经走向国际!”

　　苏锡常商圈的辉煌塑造了上世纪80年代名噪一时的“苏南模式”，原名常州拖拉机厂的东风农机那时曾是手扶拖拉机生产行业的排头兵。为提高市场竞争力，企业当时采取信息化措施打造数字化企业。1998年公司制订了信息化建设总体规划，全面建设DF-CIMS企业信息管理系统。2000年实施CAD项目，先进的CAD技术全面运用于拖拉机设计。2001年展开了PDM系统和CAPP系统的建设：其中产品数据管理系统(DFAM-PDM)工程于次年1月8日通过常州市经贸委验收，实现了产品数据的全面管理和信息共享最大化。

　　但进入21世纪，企业在激烈的市场竞争前败下阵来：首先，产品几十年一贯制，开发不出新产品来满足市场的需求;其次，产品的生产成本长期居高不下，没有价格竞争优势;再者，企业市场开拓能力不强，销售网络单一窄小，客户为上的理念没有形成。企业终于和许多国有企业一样，走上了亏损和倒闭的不归路。

　　2003年8月，公司被民营企业杭州东华链条集团有限公司收购，并获得2亿多元的资金注入。公司更名为常州东风农机集团有限公司，并确定了两大战略调整：“大拖上量，突破外销”。具体来讲，一是强势开发满足市场需求的新产品，快速完成公司的产品结构调整。二是国内、国际市场一起抓，形成以客户为中心的经营管理体系。三是建立按订单生产、适应市场变化的生产计划管理体系，不断缩短交货期。四是形成以效益为中心的财务控制体系，加快财务部门向财务管理的职能转变，形成对资金流和物流进行事中控制的能力，解决高库存的问题。

　　公司管理层同时认为，要解决以上问题，必须建立充满活力的员工激励分配机制和走管理创新的道路，以信息化建设作为突破口。

　　信息化刷新生产与管理

　　然而，这个过程并非一蹴而就。对于传统制造业企业而言，信息化建设工作非常艰难。

　　公司刚一改制，董事长宣碧华便要求引进ERP管理系统，这让许多人难以理解。事实上，东风农机有过信息化不成功的经历，内部顾虑可想而知。此外，由于东风农机的改制刚刚开始，管理基础不足，能否适应整个信息化的要求也充满了不确定性。但在宣碧华看来，信息化恰恰是推动整个公司管理变革的重要动力。

　　完成改制后，公司随即建立了一把手亲自挂帅的信息化建设领导小组，以及在此领导下，由信息中心牵头，财务、技术、生产、销售等部门负责人参加的信息化建设工作组，负责展开具体工作。胡建中被任命为信息中心主任。从2004年起，公司以市场为导向，以解决企业低成本高质量的交付为核心问题的抓手，闯出一条信息化建设的新路：

　　第一阶段从2004年开始，完成了财务和业务一体化的进程。2004年，公司开始实施ERP系统。

　　2005年2月，公司实施DF-U8 ERP系统。针对东风农机的生产管理特点和需求，DF-U8 ERP系统在网络和分布式数据库的支持下，采用开放式体系结构，充分利用现有资源和成果，以引进、利用和开发相结合的方式制定管理信息分系统的集成应用方案;涵盖财务系统、销售系统、采购系统、质量管理系统、库存管理系统、生产管理系统等。8月，系统正式上线，抵触最大的是采购部门。由于许多基础数据不完善，物料没有统一的编码体系，要改变原来的操作模式和习惯，业务人员一时适应不了。但令人意外的是，时间一长，采购人员首先从信息化管理中尝到了甜头。因为当时给东风农机配套的供应商有好几百家，上万种零部件，全部靠人工处理已经不可能。而运用ERP系统后，一切简单多了。而通过实施该项目，公司财务系统和销售、采购、物流系统成功对接并整体运行，工作效率大为提高，财务出报时间提前了6天;实现缩短产品设计周期20%;产品准时交货率由90%提高到95%;标准客户订单提前期从7天降到3天;平均供货周期减少5天左右，供货效率提高25%。

　　第二阶段从2006年开始，在第一期基础上，搭建了以生产为核心的信息化系统。2006年5月，生产管理系统投入运行，完成生产模式从大批量单一品种的生产到小批量多品种生产的转型。12月，管理会计系统成功运行，完成核算会计向管理会计的转变，实现了从事后审核到事中控制的革命性变革。生产单元通过建立成本中心和责任中心，建立了投入产出的考核评价体系，有效提升了成本意识，消除了计件制的弊端。

　　2007开始启动代管业务管理，成功实施代管业务模式。5月，人力资源管理系统和质量管理系统上线运行。

　　2008年12月，全面运用VMI(代管业务)，革新采购系统，库存资金降低5000万元。

　　第三阶段从2009年开始，进入产品经营的阶段。1月，公司实施VMI代管仓管理，实现了零库存管理，库存资金占用率下降50%，物流管理上减少了漏洞和浪费，基本杜绝了呆滞物品产生的可能性，实现了公司和供应商的双赢。6月，产成品实行序列号管理，实现了从产品下线到客户服务的全生命周期跟踪。

　　2011年5月 ，OA系统投入运行，管理质量和效率大幅度提升。

　　第四个阶段从2012年开始，东风农机进行了二次改制。其标准是实行事业部改制，成立八大事业部。产品事业部完全实现一体化经营，产供销联动，对市场快速反映。成功实现从职能中心到成本中心，再到利润中心的转型。

　　未来四大方向

　　“在九年的实践中，信息化带来的价值远远不止十倍的价值。”得益于信息化的实现，东风农机的管理流程优化和组织结构调整也在同步开展。在信息化过程中，经过调研，公司实施了职能相同或者相关联的车间进行合并的方案。在这个过程中，人员的变动是清晰的。信息化系统显示，每个岗位的设置是怎样的，人员就怎样安排的，没有多余的位置。而改制迸发出的生机，远远超乎公司的想象。胡建中介绍，今后几年东风农机将做好信息化深化应用：

　　第一，建好供应商门户的拓展应用，降低采购成本、降低库存、快速响应。制造系统是制造企业非常重要的环节，而且一定是从供应链的角度进行竞争。公司希望通过电商平台，或者是客户经营的角度把大制造系统搭建起来。

　　第二，实现制造精益化。从精细化管理角度来讲，企业一步一步从产品研发到供应、销售也有很大的优化空间，其标准就是精细化，精细化最终是简单化，简单化就会降低很多经营成本。

　　第三，实现决策数据化。通过九年的信息化实践，东风农机积累了大量的数据，将成为公司非常重要的资产，所以通过需求挖掘分析加强对数据的挖掘，实现数字化的决策。

　　第四，实现整合应用化。实现从产品的研发一直到生产无障碍;整个系统，包括PM系统、CM系统、 OA最终要完成一个整合。

　　抽文：

　　在常州，传统制造业不仅没有被冷落，而且和新兴产业一样被寄予厚望!

(本文不涉密)
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