信息化带动革新：合力掀起第五次管理革命

　　秉承进入全球五强的战略愿景，安徽合力始终将信息化视为企业发展的推动力和支撑力，曾依靠信息化的力量顺利推进了企业四次的管理革命。为了更进一步提升合力的整体效能，合力再次以信息化为依托进入“第五次管理革命”。安徽合力与SAP实施团队共同设计了一套以IPD(集成产品研发)体系为指导思想、以SAP PLM平台为载体的“精益研发体系”整体方案。其中，IPD体系改变了以往“研发是研发部门工作”的传统观点，将研发管理的范畴从研发部门扩展到整个企业，提高研发效率，优化产品结构。这次的管理革命被合力人称为“深入灵魂”的变革。
 

　图1 记者会现场

　　一、承载梦想 精益求精

　　三十年前，合力叉车的年产量不足1千台，几个叉车品种，单一的产品生产和设计，有限的销售网络与产线。三十年后，合力叉车的年产量超过10万台，生产和销售网络遍布全国，产品包括叉车、装载机、压路机、牵引车等多系列产品，自2011年末企业实现63亿营收，目前是我国规模最大，产业链条最完整、综合实力和经济效益最好的车辆研发、制造与出口基地。

　　合力的三十年是秉承梦想、励精图治的三十年，是不断突破和寻求突破的三十年，是敢于否定又勇于坚定目标的三十年。在这三十年里，合力秉承跨越式发展的梦想，从创全国一流品牌，到创世界一流产品，从进入全球前八，到争做全球前五。目标持续更新，梦想不断突破。

　　问：对于合力打造“全球前五”的梦想，您认为决定其竞争力的要素有哪些?其中哪些要素对IT能产生影响?

　　张孟青：对于竞争和竞争力这一块的认识，不同的人从不同角度去看，关注点是不一样的。我认为叉车行业的竞争力应当体现在交付能力上。从销售的角度来说，绝大多数企业在接触客户、了解客户、摸清客户需求、提供解决方案这方面没有特别大的能力差异。找到合适的人，制定合适政策，就一定能从客户发掘的角度满足要求。然而，这并不是竞争差异化的重点，叉车行业竞争力的重要点在于与客户交流之后，你如何能够及时地为前方的销售提供解决方案，当订单取得后如何能够准确地将订单付之于生产并交付。这个看似简单的销售支持的工作却需要整个工厂从开发到设计、到生产到交付的整一套的环境支持，甚至是工厂的物流设计方案的支持。

　　为了提高交付能力，我们在第四次和第五次的管理革命里头其实都是以ATO(Assemble to Order面向定单装配)或者以MTO(Make To Order按订单制造)这种方式作为主要的客户响应。这种响应模式对企业内部的IT系统的支持要求非常高，如果没有辨识配置，没有特征选项的这种支持，无论产品怎么样地进行模块化或者是配置设计,也无法满足订单上面对于配置的要求。所以，如果从IT支持的角度来说，首先，要能够全面支持客户配置要求的信息系统。其次，能够最大程度地减少制造排队等待的时间，加快交付进度，保证在整合制造过程中不要浪费或者减少浪费。

　　对制造而言，企业的制造能力相对固定，除非你做重大的工艺改造或者是物流调整，否则能力上不会有更大突破。在能力固定的情况下怎样利用信息化手段减少等待时间，是我们可以考虑的。对于离散制造来讲，90%以上的时间是在等待。如何减少排队等待的时间，是我们核心竞争力的着眼点。

　　图3 安徽合力股份有限公司董事、董事会秘书张孟青

　　问：咱们的业务成本的占比还是比较高的，未来如何考虑降低软性成本?比如缩短新产品上线周期?

　　张孟青：对于叉车行业而言，缩短周期本身还是属于硬成本。软价值其实是从产品附加值的角度考虑的，怎样通过产品附加值的增加让客户为他增加收益的部分买单，是我们需要追求。我们希望想办法来降低物料消耗，增加非物质的成分，通过这个非物质的成分带给客户更多效益。

　　具体到合力，有一点可以肯定的，就是合力会向服务转型。比如我把产品提给你，其实我是租给你，连人带车都租给你，这是一种方法。甚至我们带着金融方案过去也是一种方法。客户临时周转不了的时候我用这个给你顶一下，都是解决方案。这种解决方案绝对比单独卖产品有竞争力。因为你是解决客户需求的，你是为客户服务的。如果客户没有任何这样的服务，你在这方面的创新是一点意义都没有。合力也积极在寻求转型，希望增加产品附加值，将产品与服务有机结合在一起，使产品中包含更多的非物质价值。

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