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传统化工企业的“第二春”
摘要现在的成绩不仅是公司充分发挥多年来产业布局和产品结构优势，更是对原材料和产品结构进行优化组合，科学合理地组织生产经营，才能在改革发展的道路上迈出坚实的步伐。但而这其中的支撑服务，信息化建设功不可没!...
回溯历史，在历届贵州企业百强名单中从不缺茅台、贵州电网、中烟工业等知名企业，他们作为电力、烟草、烟酒行业绝对垄断的龙头，永远以 “火车头”的姿态为拉动贵州经济增长做出着努力。而翻看2011年贵州企业百强名单，您会发现一家低调而颇具实力的企业——瓮福(集团)有限责任公司悄悄的爬到了榜头，并以年营业收入1507516万元位居第六，成为贵州磷化工行业唯一进入前十的公司。
荣誉的背后，它究竟是凭借什么能力实现如此大的成就和跨越呢？为此，e行网记者深入贵阳，详细了解了这其中的奥秘。
把握命脉
瓮福(集团)有限责任公司(下称瓮福)是集磷矿采选、磷复肥、磷煤化工、氟碘化工生产、科研、贸易和国际工程总承包为一体的国有大型磷化工企业。自2001年以来，集团公司各项经济指标以年均达到或超过30%的速度递增。2010年更是实现销售收入151亿元，全员劳动生产率超过300万元/人•年，进入世界先进水平。
表面光鲜靓丽，但也有道不出的苦衷。今天中国磷化工企业的优势——成本发展战略和资源消耗战略已经受到经济全球一体化的严峻挑战。在新技术浪潮的背景下，改变增长方式，应对全球贸易保护主义，改变经济结构等问题更加突出。瓮福总经理何光亮说：“面对市场，磷化工企业需要重新审慎思考未来十年的商业发展。悲观中透露着乐观，现在的成绩不仅是公司充分发挥多年来产业布局和产品结构优势，更是对原材料和产品结构进行优化组合，科学合理地组织生产经营，才能在改革发展的道路上迈出坚实的步伐。但而这其中的支撑服务，信息化建设功不可没!在‘十二五’期间，企业战略目标是达到产值400亿销售收入。若要完成这个目标，依靠当今飞速发展的IT技术是实至名归，它已经成为握住市场的战略命脉。”
信息化新篇章
磷化工属于流程型制造行业，基于特殊的物料特性，如气体、液体，在业务流程乃至信息化建设上会同其他行业有一些差别。2009年之前，瓮福一直和国内另一家管理软件厂商合作，但效果并不令人满意，企业高层尤为忧心。当时企业对整体集团管控的需要紧急迫切，尤其是在财务、资金流转和人力资源层面，企业的高层无法清晰的获得准确的信息。
面对诸多问题，瓮福以董事长何浩明为首的班子提出了以技术先导的发展战略，信息化作为其中重要的一环被提出：通过IT技术加快信息与知识的获取，提高工作效率和管理水平，支撑瓮福集团全球化产业链布局和协同运营。
说干就干!缘于在信息化领域的一些积累和研究，蒋华被任命为瓮福集团市场与信息化部经理，成立了新的IT部门并分管两块工作：信息化与市场信息收集分析。当时制定企业整体信息化规划迫在眉睫，于是他开始付诸实践。“那时设定的信息化建设目标就是集团管控，让分子公司财务信息透明，让组织架构、人员匹配、岗位设置以及薪金规范，实现资金流转实时监控，统一集中管理票据等。”蒋华说。
2009年瓮福开始对企业ERP软件重新选型，过程谨慎而细致。经过长时间的调研、考察和交流，最终确定2010年7月31日和用友公司达成全面合作意向，共同完成集团IT规划和建设，并设定了三期规划目标，逐步替换原有信息化平台，正式开启了瓮福集团信息化建设新篇章。
蒋华介绍，此次信息化选型 由市场与信息化部具体负责。根据瓮福集团的管理现状及发展规划确立了明确清晰的信息化战略目标：建立PDM/ /MES/ERP/EAM等集成系统，支持扁平化管理、统一调度指挥的生产管理模式;利用移动设备、电子商务平台远程采集经销商以及零售终端的销售数据，及时掌握第一手市场信息，提高市场响应速度;建立集团级管理系统，推行集团规范化的制度和流程，实现瓮福集团战略管理、资金管理、财务管理、人力资源等管理支持系统的建设与完善，并持续改进;建立支持瓮福集团上下游供应链业务运营系统，提高运作效率、降低成本、提高客户服务水平……最终以此实现瓮福集团从决策层→管理控制层→业务操作层纵向透明的数据信息网络，保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为经营决策提供科学依据。第一期项目持续到2011年，完成基础建设。第二期项目2013年验收，主要目标深化应用系统，并在此基础上整合供应链。第三期项目截止到2015年，完善整个信息化系统，挖掘新的技术为业务更好地服务。
从ERP到“ERP2”的三步跨越
根据规划，第一期项目于2011年底验收成功，解决集团困惑了多年的老问题。蒋华说：“对于老牌国有企业来说，管理制度相当完善，但如何将这些制度实实在在的执行落地，没有信息化的手段辅助是不可能实现的。完全由人来控制的制度执行，其执行性就只能取决于人，最后的结果必然会导致有制度执行效果无法保障!有了信息化工具，可以提高管理精细化，这是一个水到渠成的过程。”
评价用友公司一期项目提供的服务水平，蒋华认为从咨询到实施这个过程中一定存在一些问题，但甲乙双方合都需要磨合，大家要相互适应不断深化。开始企业对信息化建设满怀希望，但实际应用的过程中就会发现很多需求与实际并不相吻合。通过相互影响，思想不断深化，信息化需求和想法逐渐升级，企业和IT公司之间也会更加紧密。只有相互依存包容，项目才能更好地完成，就像从恋爱到结婚的小夫妻所经历的过程一样，共同完成一项事业。
现在，二期项目已经开始，横向将完成成本管理、商业智能、审计管理和财务报销系统的建设。纵向将辐射到子公司，打通17家分子公司的供应链与财务，实现业务之间的关联。其中对于商业智能，蒋华给予的希望很多。他说：“ERP、财务、人力资源、资金、供应链等系统解决的是管理标准化和精细度的问题，目标是提高整个企业系统性效率，面对的操作者是一线员工。但企业高管在信息化的整个进程中并不能感受它带来的好处，此时BI就是一个很好的工具，对数据的挖掘整理通过各种形式展现给管理者，使他们成为信息化的参与者而不是门外汉，让他们对数据产生兴趣。所以经过诸多考虑，BI建设也会分为两期，第一期面向财务、资金和市场，第二期面向人力资源、供应链和所有子公司的财务。现在，第一期建设已经完成，实现了基本数据分析和对比展现，但在挖掘和决策层面还需要再度深化，才能发挥BI的价值，起到拉动商业的作用。” 他告诉记者，第二期功能在2013年初就能全面验收，到时只等效果显现了。
至于企业的第三期信息化建设，蒋华引入了 “ERP2”的概念。他说：“除了采购平台是对外的，其他系统都局限于企业内部管理。ERP2的概念是从企业内部延伸到企业外部，近一步向电子商务、分销管理、客户关系管理，以及其他系统层面拾遗补缺。
IT就是水和空气
老牌国有企业在信息化方面一下投资这么多资金，实属罕见。那么对于IT价值的评估和体现，他们怎么考虑呢？蒋华认为信息化对于大型或具有一定规模的企业来说，是一个基本素质提升的工具。它就像我们要从小学到大学再到研究生接受教育一样。接受了教育，在同样的社会环境下，生存能力就会强很多，企业也是一样。上信息化不一定直接转换为经济价值，但是企业不上信息化，其基本的竞争能力就会弱于其他企业，慢慢就会被市场淘汰。它是最底层的支撑平台，本质就如同水和空气，一旦消失企业就会崩溃，甚至完全运作不下去。所以瓮福的信息化建设也是一把手工程，坚定不移的坚持企业高管贯彻的精神，即便遇到困难也会逐渐克服，潜移默化变员工的思路，让信息化成为瓮福的一条腿。
最后，谈及信息化成功实施的诀窍，业务出身的蒋华在做信息化的过程中反复强调，纯粹意义上的的IT人员视野有局限性，他们关注的点和业务关注的点不一样。都说做IT三分技术、七分管理，技术只是实现管理的一个手段，不管宣传的再天花乱坠，其实都是为管理服务的。就好比树木没有具体生根发芽的土壤，没有管理的支撑，没有业务的需求，IT技术就是空的。
一把手工程
此刻，瓮福信息化的‘大戏’正在如火如荼的上演。提到信息化给瓮福带来的转变，总经理何光亮总结为四个方面。
第一，在当今经济环境和全球一体化背景的影响下，企业若要提高自身的核心竞争力，达到国内外市场资源最优配置，而不受地理、区域跨度因素的制约，仅仅依靠传统手段是行不通的。 “现在提倡所谓地球村的概念，我们的产品可能要在A国取材，B国生产，C国销售，那么就是要通过信息化将散落在世界各地的管理结点串联起来，要充分利用信息技术来助推企业战略的执行和落地，让信息更加实时、透明和有效。所以瓮福在实施信息化的过程中，不仅是提高了自身的管理水平，更是学习、利用先进的IT思想，将业务进一步向外扩展。”
第二，由于瓮福属于基础的国家农业服务企业，产品价格会收到严格的制约，所以产品的利润率很低。对于加工制造业来说，现在瓮福在国内有四大生产基地。虽然每个生产基地都配备严格和规范的生产流程系统，但如果每个生产组织能优化一点点，整个规模累加起来，就会节约很大一部分成本。“比如生产成本管理中对硫磺、氮的消耗如何控制，比如对烧煤过程中每一卡热量的控制，比如对库存实现不积压但有满足生产需要的控制……这些如果不利用信息化作为保障，否则很难能实现。”
第三，信息化对组织变革产生正面影响。信息化可以使管理的跨度变宽，管理的层次缩短，同时降低人力成本，增加个人产值。
第四，对于瓮福这样的磷化工企业来说，企业需要在环保事业上承担一些社会责任，信息化在这里边也起到了非常重要的作用。它可以让一定量的资源获得更大的效益，同样的效益结合这种能力消耗更少的资源，这对环境保护具有积极的意义。同时有效的人才整合引入了各种新的能力，可以把传统的污染环境的废弃物转换成可用的资源。所以从这个角度上说，信息化帮助瓮福可以更好的保护环境，更少的消耗资源。
何光亮说：“对于工业企业来说，国家提出了科学发展的‘新型工业化’标准。它最终是否符合科学发展观的需要，并不是要迎合政治口号，而是工业企业发展要能满足标准化，真正提高竞争力，符合时代发展的需要和趋势，从而最终更赢得社会的支持。以‘信息化促进工业化，工业化带动信息化’为标准的两化融合，是要将企业打造成科技含量高、资源消耗少、环境污染小、经济效益高的新型企业，它符合时代的需要，只借助于传统手段是万万做不到的。”
同时他也倡导，随着IT服务水平的提升，行业间企业要打开壁垒加大沟通和交流，摆脱传统理念的约束，让心态更开放，这样才能从思想上、认识上、行动上整体发展，以助推国家传统行业的整体发展。所以坚定不移的抓好企业信息化建设是使命，也是一种责任。
作者手记：以创新迎接市场挑战
随着信息技术的发展和应用，磷化工企业竞争由局部的产品技术、供应链、客户服务，转为全面的资源整合能力的竞争，商业竞争从原来的单一层面竞争正在走向立体化竞争，尤其是在客户关系和产业链环节的竞争将日趋激烈，磷化工企业需要在所有的管理经营环节保持优势或拥有足够的管控能力。今天，对于与商业紧密相连的信息技术已经从企业的后台管理工具转为企业战略资产。企业对信息技术的投入，也从过去的投入思维转为价值思维和过程思维。创新的压力已然沉重，持续创新的压力更具挑战，一个极度竞争的时代已经到来!
(本文不涉密)
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荣誉的背后，它究竟是凭借什么能力实现如此大的成就和跨越呢？为此，e行网记者深入贵阳，详细了解了这其中的奥秘。
把握命脉
瓮福(集团)有限责任公司(下称瓮福)是集磷矿采选、磷复肥、磷煤化工、氟碘化工生产、科研、贸易和国际工程总承包为一体的国有大型磷化工企业。自2001年以来，集团公司各项经济指标以年均达到或超过30%的速度递增。2010年更是实现销售收入151亿元，全员劳动生产率超过300万元/人•年，进入世界先进水平。
表面光鲜靓丽，但也有道不出的苦衷。今天中国磷化工企业的优势——成本发展战略和资源消耗战略已经受到经济全球一体化的严峻挑战。在新技术浪潮的背景下，改变增长方式，应对全球贸易保护主义，改变经济结构等问题更加突出。瓮福总经理何光亮说：“面对市场，磷化工企业需要重新审慎思考未来十年的商业发展。悲观中透露着乐观，现在的成绩不仅是公司充分发挥多年来产业布局和产品结构优势，更是对原材料和产品结构进行优化组合，科学合理地组织生产经营，才能在改革发展的道路上迈出坚实的步伐。但而这其中的支撑服务，信息化建设功不可没!在‘十二五’期间，企业战略目标是达到产值400亿销售收入。若要完成这个目标，依靠当今飞速发展的IT技术是实至名归，它已经成为握住市场的战略命脉。”
信息化新篇章
磷化工属于流程型制造行业，基于特殊的物料特性，如气体、液体，在业务流程乃至信息化建设上会同其他行业有一些差别。2009年之前，瓮福一直和国内另一家管理软件厂商合作，但效果并不令人满意，企业高层尤为忧心。当时企业对整体集团管控的需要紧急迫切，尤其是在财务、资金流转和人力资源层面，企业的高层无法清晰的获得准确的信息。
面对诸多问题，瓮福以董事长何浩明为首的班子提出了以技术先导的发展战略，信息化作为其中重要的一环被提出：通过IT技术加快信息与知识的获取，提高工作效率和管理水平，支撑瓮福集团全球化产业链布局和协同运营。
说干就干!缘于在信息化领域的一些积累和研究，蒋华被任命为瓮福集团市场与信息化部经理，成立了新的IT部门并分管两块工作：信息化与市场信息收集分析。当时制定企业整体信息化规划迫在眉睫，于是他开始付诸实践。“那时设定的信息化建设目标就是集团管控，让分子公司财务信息透明，让组织架构、人员匹配、岗位设置以及薪金规范，实现资金流转实时监控，统一集中管理票据等。”蒋华说。
2009年瓮福开始对企业ERP软件重新选型，过程谨慎而细致。经过长时间的调研、考察和交流，最终确定2010年7月31日和用友公司达成全面合作意向，共同完成集团IT规划和建设，并设定了三期规划目标，逐步替换原有信息化平台，正式开启了瓮福集团信息化建设新篇章。
蒋华介绍，此次信息化选型 由市场与信息化部具体负责。根据瓮福集团的管理现状及发展规划确立了明确清晰的信息化战略目标：建立PDM/ /MES/ERP/EAM等集成系统，支持扁平化管理、统一调度指挥的生产管理模式;利用移动设备、电子商务平台远程采集经销商以及零售终端的销售数据，及时掌握第一手市场信息，提高市场响应速度;建立集团级管理系统，推行集团规范化的制度和流程，实现瓮福集团战略管理、资金管理、财务管理、人力资源等管理支持系统的建设与完善，并持续改进;建立支持瓮福集团上下游供应链业务运营系统，提高运作效率、降低成本、提高客户服务水平……最终以此实现瓮福集团从决策层→管理控制层→业务操作层纵向透明的数据信息网络，保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为经营决策提供科学依据。第一期项目持续到2011年，完成基础建设。第二期项目2013年验收，主要目标深化应用系统，并在此基础上整合供应链。第三期项目截止到2015年，完善整个信息化系统，挖掘新的技术为业务更好地服务。
从ERP到“ERP2”的三步跨越
根据规划，第一期项目于2011年底验收成功，解决集团困惑了多年的老问题。蒋华说：“对于老牌国有企业来说，管理制度相当完善，但如何将这些制度实实在在的执行落地，没有信息化的手段辅助是不可能实现的。完全由人来控制的制度执行，其执行性就只能取决于人，最后的结果必然会导致有制度执行效果无法保障!有了信息化工具，可以提高管理精细化，这是一个水到渠成的过程。”
评价用友公司一期项目提供的服务水平，蒋华认为从咨询到实施这个过程中一定存在一些问题，但甲乙双方合都需要磨合，大家要相互适应不断深化。开始企业对信息化建设满怀希望，但实际应用的过程中就会发现很多需求与实际并不相吻合。通过相互影响，思想不断深化，信息化需求和想法逐渐升级，企业和IT公司之间也会更加紧密。只有相互依存包容，项目才能更好地完成，就像从恋爱到结婚的小夫妻所经历的过程一样，共同完成一项事业。
现在，二期项目已经开始，横向将完成成本管理、商业智能、审计管理和财务报销系统的建设。纵向将辐射到子公司，打通17家分子公司的供应链与财务，实现业务之间的关联。其中对于商业智能，蒋华给予的希望很多。他说：“ERP、财务、人力资源、资金、供应链等系统解决的是管理标准化和精细度的问题，目标是提高整个企业系统性效率，面对的操作者是一线员工。但企业高管在信息化的整个进程中并不能感受它带来的好处，此时BI就是一个很好的工具，对数据的挖掘整理通过各种形式展现给管理者，使他们成为信息化的参与者而不是门外汉，让他们对数据产生兴趣。所以经过诸多考虑，BI建设也会分为两期，第一期面向财务、资金和市场，第二期面向人力资源、供应链和所有子公司的财务。现在，第一期建设已经完成，实现了基本数据分析和对比展现，但在挖掘和决策层面还需要再度深化，才能发挥BI的价值，起到拉动商业的作用。” 他告诉记者，第二期功能在2013年初就能全面验收，到时只等效果显现了。
至于企业的第三期信息化建设，蒋华引入了 “ERP2”的概念。他说：“除了采购平台是对外的，其他系统都局限于企业内部管理。ERP2的概念是从企业内部延伸到企业外部，近一步向电子商务、分销管理、客户关系管理，以及其他系统层面拾遗补缺。
IT就是水和空气
老牌国有企业在信息化方面一下投资这么多资金，实属罕见。那么对于IT价值的评估和体现，他们怎么考虑呢？蒋华认为信息化对于大型或具有一定规模的企业来说，是一个基本素质提升的工具。它就像我们要从小学到大学再到研究生接受教育一样。接受了教育，在同样的社会环境下，生存能力就会强很多，企业也是一样。上信息化不一定直接转换为经济价值，但是企业不上信息化，其基本的竞争能力就会弱于其他企业，慢慢就会被市场淘汰。它是最底层的支撑平台，本质就如同水和空气，一旦消失企业就会崩溃，甚至完全运作不下去。所以瓮福的信息化建设也是一把手工程，坚定不移的坚持企业高管贯彻的精神，即便遇到困难也会逐渐克服，潜移默化变员工的思路，让信息化成为瓮福的一条腿。
最后，谈及信息化成功实施的诀窍，业务出身的蒋华在做信息化的过程中反复强调，纯粹意义上的的IT人员视野有局限性，他们关注的点和业务关注的点不一样。都说做IT三分技术、七分管理，技术只是实现管理的一个手段，不管宣传的再天花乱坠，其实都是为管理服务的。就好比树木没有具体生根发芽的土壤，没有管理的支撑，没有业务的需求，IT技术就是空的。
一把手工程
此刻，瓮福信息化的‘大戏’正在如火如荼的上演。提到信息化给瓮福带来的转变，总经理何光亮总结为四个方面。
第一，在当今经济环境和全球一体化背景的影响下，企业若要提高自身的核心竞争力，达到国内外市场资源最优配置，而不受地理、区域跨度因素的制约，仅仅依靠传统手段是行不通的。 “现在提倡所谓地球村的概念，我们的产品可能要在A国取材，B国生产，C国销售，那么就是要通过信息化将散落在世界各地的管理结点串联起来，要充分利用信息技术来助推企业战略的执行和落地，让信息更加实时、透明和有效。所以瓮福在实施信息化的过程中，不仅是提高了自身的管理水平，更是学习、利用先进的IT思想，将业务进一步向外扩展。”
第二，由于瓮福属于基础的国家农业服务企业，产品价格会收到严格的制约，所以产品的利润率很低。对于加工制造业来说，现在瓮福在国内有四大生产基地。虽然每个生产基地都配备严格和规范的生产流程系统，但如果每个生产组织能优化一点点，整个规模累加起来，就会节约很大一部分成本。“比如生产成本管理中对硫磺、氮的消耗如何控制，比如对烧煤过程中每一卡热量的控制，比如对库存实现不积压但有满足生产需要的控制……这些如果不利用信息化作为保障，否则很难能实现。”
第三，信息化对组织变革产生正面影响。信息化可以使管理的跨度变宽，管理的层次缩短，同时降低人力成本，增加个人产值。
第四，对于瓮福这样的磷化工企业来说，企业需要在环保事业上承担一些社会责任，信息化在这里边也起到了非常重要的作用。它可以让一定量的资源获得更大的效益，同样的效益结合这种能力消耗更少的资源，这对环境保护具有积极的意义。同时有效的人才整合引入了各种新的能力，可以把传统的污染环境的废弃物转换成可用的资源。所以从这个角度上说，信息化帮助瓮福可以更好的保护环境，更少的消耗资源。
何光亮说：“对于工业企业来说，国家提出了科学发展的‘新型工业化’标准。它最终是否符合科学发展观的需要，并不是要迎合政治口号，而是工业企业发展要能满足标准化，真正提高竞争力，符合时代发展的需要和趋势，从而最终更赢得社会的支持。以‘信息化促进工业化，工业化带动信息化’为标准的两化融合，是要将企业打造成科技含量高、资源消耗少、环境污染小、经济效益高的新型企业，它符合时代的需要，只借助于传统手段是万万做不到的。”
同时他也倡导，随着IT服务水平的提升，行业间企业要打开壁垒加大沟通和交流，摆脱传统理念的约束，让心态更开放，这样才能从思想上、认识上、行动上整体发展，以助推国家传统行业的整体发展。所以坚定不移的抓好企业信息化建设是使命，也是一种责任。
作者手记：以创新迎接市场挑战
随着信息技术的发展和应用，磷化工企业竞争由局部的产品技术、供应链、客户服务，转为全面的资源整合能力的竞争，商业竞争从原来的单一层面竞争正在走向立体化竞争，尤其是在客户关系和产业链环节的竞争将日趋激烈，磷化工企业需要在所有的管理经营环节保持优势或拥有足够的管控能力。今天，对于与商业紧密相连的信息技术已经从企业的后台管理工具转为企业战略资产。企业对信息技术的投入，也从过去的投入思维转为价值思维和过程思维。创新的压力已然沉重，持续创新的压力更具挑战，一个极度竞争的时代已经到来!
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