供应链转型：需求驱动，市场导向

　　目前，经济全球化显著改变了国际市场，传统供应链正在朝着全球一体化方向发展，成为一个跨职能、跨地区和跨商业合作伙伴的，更具整合、优化和协作特点的供应链。在此背景之下，供应链对企业的重要性越来越凸显出来。

　　同时，近年来经济运行延续下行态势，内需和外需增速均有所放缓，生产活跃度降低，产能利用率不足。对于企业供应链主管来说，不仅经济不景气对供应链提出更高要求，全球化更是对企业供应链带来了更大挑战。

　　供应链面临转型挑战

　　让我们先来看看IBM 公司2009 年度首席供应链官调查的结果，全球400 多位供应链高管认为在全球视野下的供应链管理中主要存在五方面挑战：

　　在成本控制方面，传统的成本降低方式对企业已经不再有效，增加供应链柔性也许能够帮助企业找到其他降低成本的方法。

　　在供应链可视性方面，由于缺乏相应的支持以及协同意愿，供应链可视性受到了限制。

　　在风险管理方面，流程、数据和技术被视为目前供应链风险管理的路障，然而它们也是完善风险管理的重要支撑。

　　在持续增长的客户需求方面，客户对供给和需求的精确同步提出了更高要求。

　　在全球化方面，虽然全球化对于企业来说是一个正面因素，但前置期(从发出订货单到收到货物的时间间隔)、配送和质量仍是供应链最大的挑战。那么，是否有一套供应链策略管理方法，能够符合您所在企业的供应链发展需求?探究这些问题之前，让我们回归到中国企业独特的商业环境来看。与国外企业不同，中国企业在供应链方面面临的挑战主要集中在成本、客户服务、供需协同、可视性和信息化建设等方面。

　　经过全球金融风暴后，当今中国企业供应链管理面临的诸多挑战。在集团集中采购方面，集团不同业务单元各自采购，不利于形成集中采购规模，也不利于整合上游供应资源，从而有效降低采购成本。采购物资分类、供应商分类，根据不同的物资采用有效的采购策略，推进集中采购，构建集团统一的采购平台，可以提高采购组织的效率，加强对供应商管理，提高供应商服务水平。

　　在需求与供应协同方面，随着外部市场多变和业内竞争加剧，企业面临对市场的准确预测，并根据市场条件不断调整供应计划的挑战。加强对市场的细分、客户的洞察，从而提高需求预测的准确性，与供应计划能力有效协同，有利于企业平衡成本和服务水平，提高对市场的快速响应。

　　在精益生产与运营方面，原材料和人工成本的持续增长给企业的制造成本带来巨大挑战，这种挑战也促使许多企业开始着手实施精益生产方案，利用六西格玛和JIT (准时生产方式)来优化流程，提高生产效率和产品质量，减少制造误差，降低售后保修期内的设备维护成本或售后服务成本。

　　在物流和客户服务方面，物流配送服务体现了企业重要竞争力，随着市场竞争的加剧，如何在合理的物流成本下及时准确地将商品送达客户，给企业的仓储物流管理提出了新的挑战，配套的客户服务直接关系到客户的评价和忠诚度。

　　在供应链信息化建设方面，国内企业供应链信息化建设初步跨过初期的ERP 建设，正在向更高更复杂的情况升级，封闭性的信息系统越来越难以支撑高速增长的互联互通的业务发展需要。企业亟须通过信息化建立全供应链绩效的可视化，提升企业的合规和风险管理能力。

　　因此，企业应该将供应链管理提升到公司运营战略层面，持续不断地提升供应链管理水平和供应链效率，降低物流成本，提高客户服务水平，并将供应链打造成企业的核心竞争力之一，完成供应链转型。

　　何谓供应链转型

　　所谓供应链转型，指的是通过供应链领域的重大转变来促进企业价值定位、运营模式及管理水平的全面提升。

　　供应链转型可以使企业更加贴近市场和消费者，并迅速对其作出反应，对整个供应链环节进行协同管理。具体体现在客户需求导向、以客户满足为中心、拉动模式、加快市场反应速度、缩短提前期、精益供应链、增加可视性与透明性、增加IT 技术集成与支持等方面。

　　与传统的供应链相比，转型后的供应链将发展成为需求驱动的智慧型供应链，为企业带来更多的竞争优势。具体表现在传统供应链更关注供应方，各业务部门各自为政，并没有形成有机整体，业务协作与信息流转的不足使得供应链不能更好地发挥协同作用。同时各业务部门只关注本部门工作，而缺乏对业务上下游与关联方的沟通与协作。而以需求驱动的智慧供应链可以及时响应客户需求，在供应链各环节中实现更精准的可视性，并提供实时信息流转，以更优化、协同的供应链网络来提升市场竞争力，实现从客户到供应商再到业务合作伙伴的端到端业务整合与提升，从而保证真正以客户为中心。

　　三阶段完成供应链转型

　　明确要进行供应链转型之后，企业又该如何做呢?基于未来智慧供应链发展趋势，我们为企业供应链转型提供了一个总体转型思路。

　　在短期内企业应先梳理供应链现状，建立供应链发展策略和基础能力;在中期全面实现供应链信息化管理;在长期建立智慧型全方位协同供应链，并不断完善前期的信息化建设，以完成供应链智慧转型，促进企业核心竞争力提升。

　　但供应链转型是一个长期过程，企业在进行供应链转型之前必须作好充分准备和阶段性规划。

　　以五年为期，第一阶段我们建议企业在一到两年之内应进行行业研究并梳理供应链现状，建立供应链转型的策略和组织架构、集团采购共享平台，着手供应链信息化规划，开展物流规划。

　　徐工集团就是这样一个典型案例，2010 年10 月，徐工集团徐工物资供应公司成立运营。集团将未来变革的重点放在了战略物资采购平台，并要打破已持续20 年的采购模式，将集团下属的重型、科技和建机三家子公司近90% 的物资采购职能整合进新成立的供应公司。这对于徐工集团来说是全新且艰巨的挑战。

　　2011年1月IBM与徐工集团成立了联合项目组，分别在财务目标、运营目标、创新目标方面，为供应公司提供咨询与系统落地服务。IBM 结合徐工的行业特点和全球最佳实践，设计了徐工的业务流程，提出了在信息化驱动下的管理变革思路，对采购平台的核心目标流程体系和信息化整体架构进行了设计。

　　系统落地后，第一次招标的原材料成本降低10% ，截止到2011年9月，采购成本降低8000万，进口件交期缩短25% 。通过采购平台，将寻源、定价、采购执行进行职责分离(SOD)，控制了企业风险。通过供应商清理策略，整合与清理2 725 家供应商，清除了113 家重复供应商。项目完成后的供应公司，供应商KPI 清晰，采购决策效率提升50% ，仅需82 位员工就可以完成156 亿元的采购任务。同时利用规模优势，给徐工集团增加了2.3 亿元的收益。

　　五年规划的第三年为第二阶段，IBM 建议企业应建立供应链信息化平台，如搭建ERP 主要模块，通过ERP 系统，建立从销售、生产到供应的集成计划协同平台，协调销售计划、生产计划，并通过物料需求计划(MRP )运行，形成零部件的生产及采购计划;根据产品、零部件的特点以及合同的要求，采用面向库存生产(MTS)、面向订单生产(MTO)、面向项目生产(ETO )等不同模式或不同模式的组合;由生产订单的物料需求形成拉动，指导供应配送，跟踪订单执行，为精益生产奠定基础。

　　在第四年到第五年的第三阶段，IBM 建议企业应完善ERP 平台，将ERP 系统与供应商关系管理(SRM )系统紧密集成在一起，建立业务智能分析和客户关系管理系统，整合物流系统(订单、库存、仓储和配送)并落地。

　　完成供应链转型后，企业可以实现更准确的需求预测，实现销售增长与利润增长;优化成本结构，降低采购和物料成本，实现精益生产;实施数据交换，降低总制造成本、仓储和配送成本;实现更好的客户服务，降低库存金额和库存周转率，提高对客户的订单响应和满足;优化利润结构，利用现有客户带来新的销售机会，从而帮助企业提升销售、降低成本，并加快资金周转，最终提高企业投资回报率。

　　不仅如此，供应链转型还可以帮助企业外部协作与内部运营进行无缝整合，用更少的资源创造更多价值。

　　以IBM 自身的供应链转型效果为例。1993 年，IBM 公司遭遇销售下滑、利润下降、现金流为负、债务上升和股价下跌等一系列危机。在此背景下，IBM 公司在组织治理、流程规范、人员绩效、信息系统四个关键元素上研究对策并作出改进。供应链经历了1993 年区域性静态供应链、1996 年跨事业部交流、2000 年外部电子协作、2003 年集成供应链、2008 年全球集成到2009 年的智慧地球等几个阶段。历次转型后节约成本达到65 亿美金，合规度从50% 达到大于99% ，订单采购处理周期从5～30 天缩短为几个小时，从原来的没有供应商网络到现在覆盖全球的28 000 个供应商。

　　由于IBM 已经亲身实践，拿出了真实的成果，这一切已被证明都是可行的。我们相信，如果企业通过最佳的方式来整合供应链、完成供应链转型，就能更好地体现供应链的感知、互联和智能，达到自动化交易和设备智能化，并实现流程最优化、计划执行和决策分析网络化。

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