乐百氏商业智能系统

　　乐百氏集团是国内闻名的大型快速消费品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，乐百氏公司目前全国布局为5个事业部，数千销售人员，管理全国约有300000个销售终端。逐鹿商业智能解决方案为其深度分销体系的监控与管理提供了重要保障。方案实施后，无论是渠道，组织，人员，终端，终端销售状况，市场状况，费用状况，库存状况，客户状况等信息，都能够通过企业绩效管理门户实时查询与分析，辅助管理者将“以售点为本”的渠道管理策略执行到位。

　　“可口可乐能做到的，我们也要能做到。我们的区域总经理知道怎么提高销量，高级销售代表也要能知道。这两点我们现在都做到了。”乐百氏信息化组组长杨经理在点评BI功效时说道。

　　在乐百氏，总部管理层月末可以轻易调出零售店的数据、经销商的数据，了解各分店的进货量、销售代表业绩及产品市场表现。原来曾发生的恶性事件——分给某个市场部200家客户，一个月下来只做了10家大客户的业务，而95%的客户都没照顾到——销声匿迹了，因为报表不仅统计销量，还统计每单金额数、拜访客户数，且进行月度之间的横向对比，销售代表不再有虚报空间;如果是人力资源不够，总部会立即参考报表数据追加合理雇员数目。

　　

乐百氏生产车间

　　风风雨雨近一年。当乐百氏杨经理在电话中表示“当前数据准确无误”时，负责项目实施的明基逐鹿BI经理张浩兴奋得跳了起来。

　　分析需求 梳理业务 奠定系统设计基础

　　BI项目是乐百氏水到渠成的选择。2006年，跻身中国饮料企业十强的乐百氏发展势头丝毫不减，已拥有8个子公司、三十个分公司，及遍布全国的经营部和市场部。战线越来越长，业务员提交的销售报表格式越来越繁杂，需要投放促销资源的点越来越多，集团公司管理层的脑袋也随之越来越大。“成立信息化组，上BI系统。”总部拍了板。

　　2006年2月，杨经理挑了几名IT助手，拉起一支全职的项目队伍，抱着总部的“尚方宝剑”开始跑分公司进行需求分析。不料分公司让杨坐了不少冷板凳，他们害怕数据透明而被总部管得太牢，普遍存在抵触情绪。在多次强调总部是为提供帮助和激励而非加强控制之后，杨经理才稳住了军心。本来计划一个月完成的任务，拖到4月底才确定了核心需求，即建立一套完善的市场分析系统。

　　由于必须先从市场上拿到指定的数据，才能用于数据分析，因此项目分为两个阶段：数据采集与数据分析。5月，经过多方选型以及对现有IT应用的评估，乐百氏敲定了明基逐鹿作为项目合作伙伴。数据采集的关键指标很明确，如各销售网点的销售情况、库存情况、大超市的各项费用等，这些数据通过分公司或办事处录入到系统中，定时回传到总部，然后由明基逐鹿的张浩把这些数据制作成指定的分析报表。

　　BI项目与其它企业级应用软件项目最大的不同点在于，后者拥有一套固定的业务流程和操作界面，而BI项目需要处理的数据及展现内容是各式各样的，这要求实施方必须熟悉零售行业及其日常行为规范。由于张浩之前做过一些零售业的项目，对于“网点”、“二批”、“配送商”等名词并不陌生，通过和乐百氏项目组赵经理的讨论，张浩很快了解了乐百氏的运作过程。

　　供应商将货物转给配送商后，各区域的销售代表需要定期走访所辖的每个销售点，统计每个点的订单和铺货情况。这些数据被用于分析目标市场的潜力和机会，同时，通过设定销售代表的指标，可以看清每个销售代表的绩效是否符合企业的要求，总部可以做出准确的奖惩和资源投放，也能刺激员工不断加强自身的业务素质。

　　确立逻辑 核对数据 系统变得更好用

　　梳理好乐百氏的业务流程，接下来的核心工作是设计报表系统与逻辑。报表系统是综合性的一套报表，需要将数据信息全方位展现出来，而来自区域销售汇总报表的数据信息是片面的，因为企业高层不仅要看到该区域的总销量，还要知道哪个客户销售比例更高，如果这个客户连续几个月都排在销售前三名，那么这个客户将是重点客户，需要让销售代表更多地关注它。这一系列的问题是不可能通过一张报表来实现的，得通过报表系统将销售信息分成多种维度，穿插分析。

　　随着项目的深入，乐百氏高层对BI的认知也在加深，从单纯关注BI的功能扩大到了关注BI的灵活性、可扩展性和成本，杨经理也提出了一些关键的报表要求，例如未来系统必须包括销售订单、铺货分析、拜访率、达标率、市场表现等。这种作法改变了软件项目实施常见的“一头倒”现象，使双方都能参与进来，互助互利。通过与乐百氏高层的沟通，张浩清楚了他的目标，提供了更多方式的报表搭配供乐百氏选择。

　　“不是计算机笨，而是这个世界太复杂。”这是张浩的口头禅。现实中业务环节总是有太多的特例，这些特例往往会使前期工作推倒重来。报表设计得再好，如果不能真实反映客观数据，也是无用的。例如，原本规定每个销售代表每周有六条拜访线路，每条线路上的客户各不一样，但实际则存在相同客户出现在不同拜访线路的情况;又比如在客户列表中，大型超市有总店分店的区别，所有订单都由总店下单，分店只有销售没有订单。这些情况如果不提前好逻辑分析，就会产生很大的误差。

　　对于这类变更，张浩力求最小程度地改变业务过程，通过增加系统的自适应能力来达到最后的效果。提高系统的任何一点适应性都需要借助人力，为此，周末的集体讨论成为乐百氏和明基逐鹿两个团队的共同习惯，大家的目的只有一个：让系统更好用一些，让数据在所有区域经理面前显得更真实一些。

　　系统上线前的最后一步是核对数据。对于BI项目来说，最费力的过程不是数据的抽取(即ETL：数据抽取、转化、装载)，而是数据的核对。数据核对的难处，一方面在于BI所产生的报表是多步运算得到的结果而非简单的汇总，因此每个环节的计算都要反复核对;另一方面，数据核对不仅涉及项目组成员，企业各部门员工都得参与其中。

　　如果数据源头的表单输入错误，后台的系统分析也会产生误差。虽然数据采集系统已经做了最大化的完整性检查，但计算机对“1”和“100”或者“2006-1-1”和“2060-1-1”还是无能为力。张浩要做的就是让报表反馈这些问题的存在，例如系统中出现了明年的数据，或者已经离职的人员还在报表中出现。每一个问题都需要大量的人力去排查，从数据源的输入，到数据的传输入、数据计算逻辑、数据展现，每个环节都不能忽略。经过近一个月的数据核对，BI系统的适应性才得到近一步提升。

　　BI系统鞭打快牛效率高

　　截止到年底，乐百氏的BI应用已经在南昌试点成功，BI系统产生的效果逐渐显示出来。杨经理把BI的这些功用归纳为三条。

　　首先，分公司基层销售人员有了个好用的分销工具，他们可以自己比对每人的销售业绩，总部对区域销售业绩的评判很少再引发异议。对于不符合要求的员工，乐百氏会毫不犹豫地把他开除，以此保持企业的快速增长。

　　其次，在BI报表系统运行之前，各区域的报表满是数据不同、标准不一的情况，比如总部要求市场达到一定的铺货率，业务员需定期去各销售点检查，而业务员有的经过某小区看到乐百氏的产品就认为铺了货，有的看到杂货店排了两排就认为铺了货，有的看到朋友家里有就认为铺了货，导致数据杂乱无章。

　　报表系统统一了铺货率等数据上报的标准，规定铺货必须结合销售点的产品品种规格、陈列配合、季节性特征等因素，确定销售点可以接受的最大铺货量。无论是总部还是各区域经理，看到的数据是一致的、及时的，提高了办事效率。

　　第三，BI系统方便了企业高层激励考核基层组织，同时为企业的管理、决策及预测提供了数据依据。比如促销资源投放，之前都是领导拍脑袋预测，且因人而异，现在则鞭打快牛，做得好的投放多：把前三个月的区域销量排名，对前三百位的点进行投放，处于黄金位置潜力大的点也投，费效比可以清楚地计算出来。

　　乐百氏目前正在把BI系统复制到北京、成都等重要市场，预计明年可以全面上线。

(本文不涉密)
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